Interview mit Alexander von Gabain, CEO der Intercell AG

durchgeführt 2003

Herr von Gabain,
besonders spannend bei Intercell finde ich die Vielzahl von hochwertigen Kooperationen und Partnern? Wie sind Sie vorgegangen, um potenzielle Partnern anzusprechen und diese für sich zu interessieren?

Das ist tatsächlich eine sehr wichtige und zentrale Frage in der gesamten Biotech-Industrie: wie bekomme ich Partner und worauf lege ich dabei wert? Ich glaube wir müssen uns ehrlich eingestehen, dass sich die europäische Biotech-Industrie in einem Konsolidierungsprozess befindet. Und ein Bestandteil dieses Konsolidierungsprozesses ist, dass man bei der Partnersuche realistischere und ehrlichere Strategien wählen muss.

Die klassische Strategie, die vielleicht in einer Boom-Phase auch etwas zu sehr ausgereizt wurde, ist, dass man an eine Pharmafirma der großen Klasse herantritt und – so ein bisschen neudeutsch gesprochen – sie „anmacht“, um unbedingt zu einer Vereinbarung zu kommen. Meistens geschieht so etwas mit sehr großen Zahlen, die sich aber oft gar nie erfüllen. Also beispielsweise milestone-agreements, die bis ins Jahr 2010 in der Summe 40 Millionen Euro bringen sollen, sowie eine möglichst große upfront-Bezahlung, die außer Frage ganz gut zu Buche schlägt. Aber wenn dann später die Technik nicht das gehalten hat, was versprochen wurde, schadet das der Wirtschaft, den Finanzmärkten aber auch dem Image der ganzen Industrie.

Was wir dagegen versuchen, ist, dass wir gezielt die Fachspieler im Gebiet – das sind in unserem Fall die Impfstoffindustrien – ansprechen und ihnen unsere Technologien vorstellen, nämlich das Identifizieren von Antigenen und Substanzen, welche die natürliche Immunität initiieren und stimulieren. Und anstatt in einem zweiten Schritt von diesen ‚Mitspielern’ Millionen Euro upfront und riesige milestone-agreements – basierend auf heißer Luft – zu fordern, sagen wir, dass wir ihnen unser Produkt für eine sehr enge Indikation – z.B. eine einzelne Krankheit – und für eine relativ kurze Zeit – so 6-9 Monate – zur Verfügung stellen, um damit zu spielen. Aber nicht einfach herumspielen, sondern nach einem gemeinschaftlich erstellten Schlachtplan. Ein Beispiel hierfür sind die Tests in den Labors von Merck oder von Novartis, bei denen an Versuchstieren erprobt wird, ob unsere Substanzen etwas taugen oder nicht. Wir sorgen dafür, dass die Partnerfirma dann auch tatsächlich proaktiv von uns flankiert in ihren Hallen diese Experimente durchführt, was für den Partner effektive Investitionen zur Konsequenz hat. Aber die Intellectual Property bleibt bei uns. Das heißt, wenn es sich herausstellt – und dass hat es bisher in den meisten Fällen getan – dass die Ergebnisse der Versuche viel versprechend aussehen, dann erst sagt der Partner, dass er es wirklich haben möchte, und dann hat man auch eine ehrliche Verhandlungsbasis für eine gemeinsame Vereinbarung und verkauft nicht die berühmte Katze im Sack.

Das ist zum Teil sogar schon die Beantwortung meiner nächsten Frage, wenn sie sagen, wir gehen da geradliniger vor, offener, ehrlicher, vielleicht ein stückweit fairer. Denken sie, dass dies auch der Punkt ist, der Intercell wiederum für ihre Partner– also von der anderen Seite betrachtet – interessant macht?

Ja, weil ich denke, dass wir uns alle darüber klar sein müssen – auch selbstehrlich und durchaus auch mit einer gewissen Demut in diesem Gebiet – dass neue Technologien, wie IT oder die Biotechnologie, nicht automatisch funktionieren. Was man an der Laborbank testet und entwickelt, kann zunächst mal sehr vielversprechend aussehen. Aber es muss in professionellen, präklinischen und dann hoffentlich bald später in klinischen Modellen wirklich validiert werden.

Es muss ein echter value da sein.

Richtig. Und ich glaube, man schafft keinen value, also keine Wertschöpfung, indem man einfach sein Produkt präsentiert wie ein Kartenspieler, der wie beim Poker alleine in seine Karten schaut und sagt „wieviel bist Du bereit zu geben?“ Das war leider ein bisschen die Philosophie der Vergangenheit. Ich will jetzt nicht alle über einen Kamm scheren, aber es gab viele, bei denen ich sage muss, dass sie unehrlich waren, weil bereits Fachleute im entsprechenden Gebiet, die es auch probiert hatten, wussten, dass es so gut gar nicht sein kann. Aber in dieser allgemeinen Hektik vor 2 bis 2,5 Jahren haben natürlich viele kleine Firmen ihre Produkte so präsentiert. Zunächst ist das natürlich ganz schön. Da kommt zuerst eine halbe Millionen und dann eine weitere oder sogar 2 Millionen upfront drauf – aber der spätere Schaden, wenn dann der große Partner sagt, also der Firma X kannst Du überhaupt nicht trauen oder das Produkt kannst Du abschreiben, ist für die individuelle Partnerschaft genauso wie für die ganze Branche sehr groß.

Sie sind mit der Gründung von Intercell damals als Wissenschaftler den Gang in die Unternehmensgründung gegangen. Gab es Dinge, die Sie im nachhinein vielleicht anders gemacht hätten? Und was hat sie damals an dem Schritt gereizt?

Ich will ganz offen sein. Was mich gereizt hat war, nach einer erfolgreichen und sehr zufrieden stellenden wissenschaftlichen Karriere, die mich durch Top-Schulen gebracht hatte – Heidelberg, Stanford, Karolinska Institut, das Vienna Biocenter – in meinem Lebensabschnitt mit Anfang 50 noch einmal etwas ganz Neues zu probieren. Und ob man etwas nachträglich, wenn man es noch mal täte, besser hätte tun können, ist eine gute Frage. Nur, es ist ein Lernprozess ist, eine Firma aufzusetzen. Und das ist etwas was ich mir sogar schon in der Wissenschaft hinter die Ohren geschrieben hatte: jeden Fehler darf man einmal machen, aber nicht zweimal.

Natürlich, immer wenn man etwas Neues probiert, geschehen auch Fehler. Aber ich glaube, zwei Dinge haben mich bisher sehr glücklich gehalten. Zum Einen, dass ich mich nachhaltig entschieden habe und nicht den Fehler vieler Kollegen in Europa begangen habe, ein bisschen Professor und ein bisschen CEO zu sein. So wie ein bisschen Schwangerschaft – das gibt es nicht. Ich habe meinen Lehrstuhl verlassen und habe mich eindeutig für die Firmengründung entschieden. Und das zweite ist, dass ich sehr schnell verstanden hatte, dass wenn man etwas ganz Neues anfängt, man immer eine Mischung aus Pionier und Lehrbub ist. Das Selbstvertrauen des Pioniers habe ich von meiner vergangenen wissenschaftlichen Karriere. Aber als Lehrbub habe ich in den frühesten Stadien erkannt, dass ich hochkarätige Experten aus Finanzen, Wirtschaft, Pharma dazu holen muss, um wirklich die Nachhaltigkeit aufbauen zu können, die man in einer solchen Firma braucht. Ich glaube, die Wissenschaft ist das wichtigste Startkapital einer solchen jungen Firma, aber schon an der zweiten Stelle kommt das erstklassige, erfahrene Management, und das habe ich natürlich als Professor nicht mitbringen können. Das konnte ich mir nur durch Überzeugungsarbeit an Bord holen.

Es wird immer kritisiert, dass der Wissenschaftler an sich nicht unbedingt prädestiniert ist, zum geschäftlichen Manager, weil ihm gewissen Bereiche in der Ausbildung einfach fehlen. Aber da wären Sie ja quasi ein Gegenbeispiel.

Ja, aber ich glaube, dass mir dies wahrscheinlich bisher gelungen ist, weil ich immer bereit war, in jeden Abschnitt, den ich weiter gegangen bin, zu sondieren, welche Fachkenntnisse fehlen, welches Know-how ich noch brauche … und auch bereit war, zu lernen. Ich meine, wenn man sein Leben lang in einem System erfolgreich war, ist die Gefahr, dass man dieses „Kostüm“ was man da anhat, allen anderen „Körperformen“ überstülpen möchte. Und ich meine, wie die Realität bei der Mode zeigt, sieht ein bestimmtes Kleid bei einer Frau sehr gut aus, aber ohne Umschneidern übergestülpt bei einer anderen nicht. Und hier muss man wirklich den Mut eines Modeschöpfers haben, und sagen, dass in bestimmten Bereichen einfach andere Eigenschaften gefragt sind. Und da muss man sehr schnell dazu lernen.

Wenn ich mir einen jungen Wissenschaftler vorstelle, der sein Leben bisher in der Akademie verbracht hat, und der jetzt anfängt mit dem Gedanken zu spielen, ein beliebiges Unternehmen in der Biotech-Branche  zu gründen. Vielleicht auch aus einem ähnlichen Antrieb wie Sie, dass er sich dabei auch ein Stück weit persönlich weiter entwickeln will. Welche Hürden sehen Sie für diesen jungen Wissenschaftler bei seinem Gang in die Wirtschaft?

Ich glaube, die größten Hürden ist, dass – wenn man in der Wissenschaftswelt erfolgreich angesiedelt ist – die Aktie mit dem meisten Wert die Ich-Aktie des Achievements ist. Ich sage es mal auf die Spitze getrieben: in einem guten Universitäts-Department – ich meine in der besten Form, wie wir es leider in Zentraleuropa zu wenig haben – kann ich mir als Chairman oder Ordinarius unter 6-8 jüngeren Professorenkollegen inklusive den jüngeren Gruppenleitern/Assistant Professors eine handvoll von sehr schwierigen Individualisten leisten, vorausgesetzt dass das Produkt, was dann entsteht, nämlich die Positionierung des Institutes, erfolgreich ist. Ich kann mir dann sagen, dass das zwar psychologisch sehr schwierige Charaktere sind, die mit den Kollegen nicht richtig zurecht kommen und die nicht immer einfach im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern sind, aber sie publizieren eben jedes Jahr drei Nature-Artikel. Oder ich gehe noch ein bisschen höher und gehe davon aus, dass nach 10 Jahren kommt ein Lasker-Award oder Nobelpreis aus dem Institut heraus kommt. Ich kann also die manchmal auch gegenproduktiven psychologischen Elemente in einem Forschungsinstitut dann verkraften, wenn ich davon ausgehe, dass diese starken Persönlichkeiten als hochbegabte Spezialisten dort wo sie graben fündig werden und so helfen, das Institut erfolgreich zu machen. Die Aktie ist sozusagen die internationalen Wertschätzung des Instituts, und da stellt sich tatsächlich heraus, dass starke Charaktere für die Wertschöpfung dieses Systems gut sein können.

In der Forschung und Entwicklung in einer Biotech-Firma ist es dagegen absolut wichtig, dass ein Konsens darüber entsteht, wo die Firma hin will. Und wenn dann einer sagt, dass das „Ich“ ihm wichtiger ist – beispielsweise die eigene Leistung oder Profilierung – als die gesamte Firma, kann das zu einer Katastrophe führen. Anders ausgedrückt, in einer Biotechfirma müssen sie Leute ansiedeln, die insgesamt konsensfähig sind. Ich will damit nicht sagen, dass man keine starken Charaktere ansiedeln kann, aber es muss trotzdem deutlich sein, dass das Teamwork oder – wenn wir die Musik als Beispiel nehmen – die orchestrale Musik wichtiger ist als der einzelne Solist, der Glen Gould, den sie da mitschleppen wie in einem Universitätsinstitut.

Denken Sie, dass die akademische Ausbildung nicht genügend vorbereitet auf das was außerhalb der Akademie noch sein wird? …

Ja!

… Im Prinzip sind die Leute ja darauf trainiert, sich so (individualistisch) zu verhalten.

Meiner Meinung nach ist die eine Gefahr, dass man, je länger man in diesem Sektor konditioniert wird, nicht mehr heraus kann. Dass man sozusagen glaubt, dass hohe Leistung und Außerordentliches nur zustande kommt, wenn man es mit extremen Charakteren zu tun hat, und diese Philosophie auch in der Firma ansiedeln möchte. Doch das ist für Firmen oft katastrophal.

Und das zweite ist vielleicht auch, und das war ja ihre Frage: ist man gut konditioniert als lebenslanger Akademiker? Das Problem ist natürlich, dass in einem akademischen Leben Zeit nie an Geld gemessen wird. Ein gutes akademisches Institut hat zwar auch Konkurrenzdruck, in der Form, dass ein Konkurrent seinen Artikel schneller veröffentlichen könnte. Aber abgesehen davon, wird alles andere nie unter dem Aspekt gesehen, ob die Ressourcen, die gegeben sind, sinnvoll einsetzt werden. In einer Biotech-Firma muss ich eigentlich jede Minute, jedes Reagenzglas, jedes Kapital-Investment was ich mache, jede Person, die ich einstelle, unentwegt darauf abscannen, ob das im Rahmen der geplanten Wertschöpfung wirklich ein sinnvoller Schritt ist?!

Kleines Beispiel sind die vielen Stunden, die Top-Wissenschaftler in Institutskonferenzen, Fakultäts- und Senatssitzungen bis Mitternacht zubringen und sich zu Tode diskutieren. In einer Firma würde man stattdessen vielleicht nach einer Stunde sagen, „wir haben einfach nicht den richtigen Informationsstand und wir müssen ein Subkomitee mit ausreichender Befugnis einsetzen“. Und haben auch den Mut, die Ergebnisse dieses Kreises zu akzeptieren, und sie nicht erneut in Frage zu stellen. Die ungezählten Stunden, Nächte, Arbeitstage, wo in solchen Gremien irgendwelche Dinge zu Tode diskutiert werden, sind nur zu erklären, weil nie jemand ausspricht, wie viel eigentlich eine Professorenstunde, eine Assistentenstunde, eine Doktorandenstunde im Gremium kostet. Während in einer guten Biotech-Firma hoffentlich ein CFO sagt, „Kinder, wenn ihr 5 Stunden diskutiert, dann ist das 0 Wertschöpfung für die Firma“. Das muss man als Akademiker akzeptieren.

Für einem Wissenschaftler, der sich eine zeitlang in der Industrie engagiert hat, vielleicht nicht nur im Bereich R&D sondern auch im Management oder Marketing, ist es heute im Prinzip so gut wie unmöglich, den eigenen Weg später wieder einmal zurückzuschwenken Richtung Wissenschaft. Denken Sie, dass das man daran etwas ändern sollte? Das könnte ja auch so eine Art Erfahrungsreflux sein in die Akademie.

Also wenn sie mich ehrlich fragen, gibt es zwei wichtige Aussagen, die man für sich selber machen muss, wenn man die Akademie verlässt und sich in eine Firma einbringt. Erstens, tu es mit einer Vorwärtsperspektive und frag nicht wie könnte ich später wieder in die akademische Forschung zurück kommen. Denn es ist unter den aktuellen Rahmenbedingungen in Europa, die immer noch sehr konservativ sind, gar keine Frage, dass die Wahrscheinlichkeit vor allem für jüngere Akademiker, die noch nicht ausgereift waren, sehr gering ist, dass man nach 5 Firmenjahren wieder bei irgendeinem Lehrstuhl anklopfen kann oder bei einem Max-Planck-Institut, um zu sagen „bitte gebt mir wieder einen Job“. Ich glaube, da muss man einfach ehrlich sich selbst gegenüber sein.

Und das zweite ist, dass das man im industriellen Umfeld lernen wird, einem erstaunlich neue Kompetenzen und Qualifikationen geben wird, die man in die Biotech-Welt des Kontinents Europa mit Sicherheit an irgendeiner Stelle – vom Journalismus über Banken über Venture Capital über Big Pharma über die Gründung der nächsten Firma – wieder einbringen kann. Das muss die Perspektive sein. Die Perspektive muss nicht sein, „wie komme ich zurück?“ Sondern „wie kann ich mich so qualifizieren, dass wenn die eigene Bude nicht gut läuft“ – was ja durchaus eine hohe Wahrscheinlichkeit hat – „ich meine Erfahrung in die nächste Bude einbringen kann?“

Was sie aber ansprechen, ist eine darüber hinaus gehende Frage. Es wäre natürlich für die Universitäten, Max-Planck-Institute, EMBO-Labors und Grundlagenforschungsinstitute Europas ein Segen, wenn sie Leute, die einmal eine Firma geführt haben, in den akademischen Bereich zurückholen würden, um mitzuhelfen, die verkrusteten Strukturen vieler solcher Institutionen in Europa neu zu gestalten. Verstehen Sie mich nicht falsch, aber ich glaube, wenn man mich mit dem was ich heute kann zum Direktor eines öffentlich-rechtlichen Forschungsinstituts machen würde, hätte ich wahrscheinlich mehr Chancen, neue Strukturen auch in der dortigen Wissenschaft zu entwickeln, als jemand, der noch so guter Wissenschaftler war. Da können wir nur von Amerika lernen. Dort sind die Präsidenten, Dekane und oft auch Institutsdirektoren von angesehenen Universitäten oft Leute, die zwar mal gute Wissenschaft gemacht haben, aber in der Wirtschaft Zwischenerfahrungen gesammelt haben.

Herr von Gabain, sie  sind als Biotechunternehmer in Europa platziert. Welches sind aus Ihrer Sicht die elementarsten Forschungs- und Entwicklungsbarrieren innerhalb Europas?

Das ist wirklich eine wichtige und zentrale Frage. Die europäische Politik – gleichgültig ob Stadt, Land, Republik oder Brüssel – muss es als Kernproblem erkennen, dass die Firmengründungen von kleineren und mittleren Firmen günstigere Rahmenbedingungen brauchen – gar nicht so viele Subventionen, vor allem günstigere Rahmenbedingungen. Beispielsweise leichtere Chancen, jemandem zu kündigen. Oder der berühmten One-stand-job, wo ich nur zu einer Stelle gehen muss, wenn ich eine Firma gründen will, wie beispielsweise bei uns in Wien, und nicht zu 20 verschiedenen Behörden. Wir brauchen eine echte Europäisierung und nicht nur Deklarationen. Wenn heute jemand ein Haus in Schweden verkauft und als Manager nach Wien geht, gibt es so viele klein Steuerregeln, dass er das Haus mit Verlust verkaufen muss, weil er als jemand, der das Land verlässt, im Gegensatz zu einem Einheimischen das Haus nicht untervermieten darf, ohne dass es steuerrechtlich als Gewerbe gilt. Solche Beispiele und Geschichten höre ich viele von Leuten, die innerhalb Europas mobil sind. Wenn sich also in der Mobilität des Arbeitsmarktes und den rechtlichen Rahmenbedingungen nicht bald eine Nachhaltigkeit entsteht in Europa, wird Europa  systematisch Werte zerstören. Noch hat Europa – verglichen zu Amerika – eine unglaublich gut ausgebildete junge Bevölkerung, noch hat es sehr gute Universitäten und Foschungsstätten. Aber eine sich daran anschließende Wertschöpfungskette wird es nicht geben, wenn die Rahmenbedingungen nicht dauerhaft verbessert werden.

Ich stimme Ihnen da zu – wenn ich zum Beispiel auch an die Geschichte der Umsetzung der Europäischen Patentrichtlinie denke oder an die Vielzahl nationaler Regulierungen mit denen international operierende Biotechfirmen konfroniert sind. Aber jetzt stecken wir da aus meiner Sicht in einem Dilemma. Wenn wir weniger nationale Regelungen fordern und dafür mehr internationale, das ist doch  den Teufel mit dem Belzebub ausgetrieben. Da wäre meine Frage: brauchen wir wirklich mehr internationale Standards und Regulierungen oder einfach nur weniger nationale?

Es wäre das größte Eigentor der europäischen Geschichte, wenn wir die überregulierten nationalen Regelwerke, die – wie jeder Wallstreet-Analyst erkennt – Europas Wirtschaft lähmen, durch Brüsseler Regelungen ersetzen. Ich will damit sagen, Brüssel müsste eigentlich anstatt neue Regelungen zu schaffen, eher dafür sorgen, dass es sich zum Promotor macht, die Regeln in den Nationalstaaten abzubauen. Oder anstatt auf irgendwelchen Staatsmännertreffen großspurig zu verkünden, wir würden Amerika in 10 Jahren überholen, wäre es viel besser, dieselben Staatsmänner würden der Brüsseler Kommission den Auftrag geben, die Grundlagen zu schaffen, damit kleine Firmen beispielsweise vernünftig Aktienoptionen an ihre Mitarbeiter vom Nordkap bis nach Sizilien ausgeben können. Sie wissen ja: wenn sie in vielen Ländern Europas als Mitarbeiter eine Option bekommen, müssen sie dies als Einkommen deklarieren, obwohl die Aktie – gerade zu heutigen Zeiten – noch nicht mal verkaufbar ist. Und wenn ich jetzt irgendeinem tüchtigen Technischen Angestellten am Ende des Jahres Aktien im Gegenwert von 20.000 € gebe, muss der Arme mit österreichischen Steuerregeln auf 40% davon Steuern zahlen, weil das als Einkommen gilt, obwohl die er die Optionen vielleicht die nächsten 4 Jahre gar nicht einlösen kann.

Herr von Gabain, ich danke Ihnen herzlich für das Gespräch.

Erstveröffentlicht im Juni 2003 durch Laborjournal.

Ein Onlinemagazin wird geboren (3/3) … Der Durchbruch

Jetzt erst recht!

Als nach zweieinhalb Jahren Zusammenarbeit unser Partnerverlag das Projekt verließ, war dies ein Wendepunkt. Wie sollte es weitergehen? Sollte es überhaupt weitergehen? Vom Verlag kam der Vorschlag, die Publikation einige Zeit ruhen zu lassen. Sie sollte weiter im Web stehen bleiben, aber bis auf weiteres nicht gepflegt werden. Ich machte deutlich, dass ich es für wenig sinnvoll hielt, keine aktuellen Inhalte zu bieten und so den in den vergangenen Monaten mühevoll aufgebauten Leserstamm zu gefährden. Dann doch lieber konsequent sein und das Projekt geordnet beenden, statt es langsam und imageschädigend sterben zu lassen.

Doch mein Team und ich sahen in der neuen Situation auch eine Chance. Wir waren davon überzeugt, dass unsere Publikation ein echtes Potenzial hatte, und das regelmäßige, positive Feedback unserer Leser bestätigte uns darin. Als sich herauskristallisierte, dass wir das Objekt alleine weiterführen wollten, mussten neue Finanzierungskonzepte her. Für eine Übergangszeit konnte die Publikation von anderen Projekten mitgetragen werden, denn es hatten sich im Laufe der Zeit Synergieeffekte ergeben und ein Teil der Redaktion war regelmäßig parallel in anderen Projekten mit eingebunden.
In einem weiteren Schritt wurden Kosten reduziert, um das Gesamtprojekt tragfähiger zu machen. Eine deutliche Kostenreduktion wurde durch die Reduktion des Redaktionsstammes erreichen. Der inhaltliche Fokus wurde enger in Richtung europäische Märkte gefasst und jedes einzelne inhaltliche Element, das redaktionellen Arbeitsaufwand verursachte, wurde hinterfragt, was die Publikation in der Summe verschlankte.

Und schließlich musste ein neuer Name her, mit dem wir uns von den Vorgängern emanzipieren und rechtlichen Problemen mit dem ehemaligen Partner als Rechteinhaber des bisherigen Publikationsnamens vermieden.

Perspektiven

Das neue Konzept bewährte sich. Die Besucherzahlen stiegen weiter an, und unser eZine wurde für uns zu einer echten Akquisitionsplattform. Hier konnten wir unsere Branchenkompetenz und Leistungsfähigkeit unaufdringlich und doch überzeugend präsentieren. Auch wenn wir auf deutliche Eigenwerbung verzichteten, konnten wir die Zielgruppe für unsere Dienstleistungen gezielt und kontextnah ansprechen. Rückblickend kann ich sagen, dass keine Marketingmaßnahme für unser Unternehmen vergleichbar effektiv war.

Zusätzlichen Nutzen zogen wir aus Synergieeffekten bei weiteren Projekten für unsere Kunden. Mitarbeiterportale und Informationsplattformen konnten über die etablierte Infrastruktur und durch unsere Erfahrung und Kompetenz in der Produktion von Onlinemedien in jeweils relativ kurzer Zeit und mit Erfolg realisiert werden. Heute existiert Inside-Lifescience nicht mehr als eigenständige Onlinepublikation, sondern wurde redaktioneller Teil eines unseres nicht-öffentlichen Kundeninformationssystems.

Das Projekt war rückblickend eines der besten Beispiele, wie der Einsatz von Onlinemedien gerade kleineren Unternehmen beziehungsweise Dienstleistern eine echte Chance für kundennahes Marketing und Kundenkommunikation bietet.

Ein Onlinemagazin wird geboren (2/3) … Ab ins Netz

Moving Online

Letztendlich kamen der Verlag und wir unabhängig voneinander zu dem Schluss, dass eine echte Lösung nur der Medienwechsel zu Online sein würde. Damit konnten wir die maximal mögliche Aktualität erreichen und gleichzeitig Kosten für Satz, Druck und Versand sparen. Im Nachhinein muss ich allerdings sagen, dass ich bezweifle, ob die damals erwartete Kostenreduktion einer kritischen Kalkulation standgehalten hätte. Denn auch wenn durch die Automatisierungsmöglichkeiten der Onlinemedien bestimmte Arbeiten und Kostenfaktoren entfallen, so kommen doch andere hinzu. Mehr dazu später.

Auf jeden Fall mussten wir im Redaktionsteam die Arbeitsabläufe komplett umstrukturieren. Inhalte sollten nun annähernd täglich publiziert werden, wenn auch in kleineren Häppchen. Es wurde nicht mehr jeden Monat eine komplett neue Ausgabe produziert, sondern es gab quasi nur noch eine einzige Ausgabe, die permanent aktualisiert wurde. Die monatliche Monsteraktion mit Layout und Satz entfiel komplett. Die ehemals etablierte Aktivitätskurve mit Spitze zum Monatsende und anschließendem redaktionellen Loch wurde abgelöst durch eine gleichmäßige, scheinbar fließende Redaktionsarbeit.

Spätestens an diesem Punkt hatte das Projekt definitiv seinen Zufallscharakter verloren. Worauf es nun ankam, waren ein sinnvolles und tragfähiges Konzept sowie eine klug geplante Umsetzung. Wir brauchten eine Strategie. Aber wie entwickelt man eine Strategie ohne Erfahrung und etablierte Vorgehensweisen? Alle damals existierenden Onlinepublikationen hatten mehr oder weniger Experimentalcharakter. Die unterschiedlichsten Modelle und Formen wurden ausprobiert. Die Branche lernte voneinander und miteinander.

Auch wir entwickelten kreativ eigene inhaltliche Elemente und beobachteten gleichzeitig kontinuierlich, welchen Dienste andere anboten. Jedes inhaltliche Detail wurde regelmäßig kritisch hinterfragt und danach bewertet, wie es beim Leser ankam. Beispielsweise veranlasste uns das Feedback der ersten Nutzer, das Layout der Website innerhalb des ersten halben Jahres zweimal komplett zu überarbeiten. Die Rubrizierung wurde anfangs noch vom Printvorgänger übernommen, dann aber im Laufe der Zeit ebenfalls überarbeitet und dem Onlinenutzungsverhalten angepasst.

Mühsamer Start und erste Erfolge

Unsere Onlinepublikation wurde zum Internet-Testballon und Vorzeigeobjekt für den Verlag und zum perfekten Referenzprojekt für unser junges Dienstleistungsbüro. Der Verlag erhielt für einen relativ geringen finanziellen Beitrag eine echte, komplette Onlinepublikation, die er in sein Produktportfolio integrieren konnte. Und wir hatten die Freiheit, uns auszutoben, kreativ zu sein und das neue Medium – fast bin ich versucht zu sagen ‚spielerisch’ – auszuprobieren.

Aus einer anfangs relativ einfachen Website wurde durch kontinuierliche Weiterentwicklung letztlich eine vollwertige eine Multi-Channel-Publikation, durch parallele Verbreitung als Webmagazin, Email-Newsletter und PDA-Edition.

Ein Onlinemagazin wird geboren (1/3) … Wie die Jungfrau

Zufall und Strategie

 

Wie das Leben so spielt. Ich selber bin zum Onlinejournalismus gekommen, wie die Jungfrau zum Kinde. Es geschah einfach. Anfang 1999 schlug ich mich als Freiberufler mit einem kleinen Büro für Informationsrecherchen und Webdesign durch. In personam ein typisches Produkt des damals herrschenden Gründungsfiebers. Ich war jung, dynamisch … und noch nicht besonders erfolgreich. Genau die richtigen Rahmenbedingungen, um nach jedem Strohhalm zu greifen.

1. Etappe

Einer von vielen Strohhalmen flog mir in Form eines Anrufs einer Mitarbeiterin eines mittelständischen Fachverlages zu. Anfangs war ich leicht verwirrt. Ich selber hatte diesen Verlag eine Woche zuvor schriftlich kontaktiert, um für eine Anzeigenschaltung die aktuellen Mediadaten (Anzeigenpreisliste) anzufordern. Aber die junge Dame, die ich nun am Telefon hatte, erzählte mir stattdessen irgend etwas von „News“ und „Projekt“ und „Recherchen“. Es dauerte einen Moment, bis ich geschaltet hatte, dass nicht sie mich als Kunden haben sondern selber fachliche Unterstützung suchte. Nach und nach kam heraus, dass meine Gesprächspartnerin in Personalunion einerseits Anzeigenakquise für eben das Fachblatt machte, für das ich zuvor nach Mediadaten angefragt hatte, und gleichzeitig ein neues Pilotprojekt des Verlages betreute: eine neuartige Publikation, ein gedruckter Newsletter mit schlichtem Layout und ganz ohne Anzeigenwerbung. Nackter Text ohne Ablenkung. Kurz, prägnant, gezielt – Fakten, Fakten, Fakten.

Ich war einfach zur richtigen Zeit am richtigen Ort … ungeplant und unerwartet. Und als mich der Verlagsleiter dann auch noch fragte, ob ich mich nicht um den gesamten Produktionsprozess bis zur Lieferung der Druckdaten an die Druckerei kümmern könnte, nahm ich an. Ein Layout wurde entwickelt, verbindliche Richtlinien für Form und Zusammensetzung der Inhalte wurden erstellt. Jede Woche reservierte ich eine feste Zeit für vorbereitende Recherchen nach Branchennachrichten, Pressemitteilungen, Veranstaltungshinweisen und Hintergrundinformationen. Jeweils die dritte Woche jedes Monats war die „Intensivphase“, in welcher die eigentlichen Inhalte erstellt, redigiert, formatiert und gesetzt wurden. Im Laufe der Zeit erweiterten wir unser kleines Team um freie Mitarbeiter, die uns Routineaufgaben wie Ordnen, Redigieren und Formatieren abnahmen. Eine erste, noch sehr einfach gestrickte Redaktionsinfrastruktur entwickelte sich. Es war eine enorm herausfordernde und anstrengende, aber gleichzeitig auch sehr spannende und lehrreiche Zeit.

Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Verlag bekam ich nach und nach einen Einblick in die Arbeitsweise von Redaktionen und die Produktion von Fachmagazinen. Es entwickelten sich weitere Projekte bei denen wir anderen Fachredaktionen im selben Haus mit redaktionellen Inhalten zuarbeiteten: News, Veranstaltungshinweise, Themenseiten, Interviews. Weitere Mitarbeiter kamen hinzu und schließlich hatten wir in unserem Büro einen kompletten redaktionellen Workflow etabliert. Dies alles in einer Zeitspanne von nur ungefähr 15 Monaten.

Probleme, Probleme …

Nach einem Jahr wurde deutlich, dass ein monatlich erscheinendes Printmedium dem Anspruch „Latest News“ nicht gerecht werden konnte. Zu dem Zeitpunkt, wo die „News“ beim Leser auf dem Tisch lagen, hatten Sie schon mindestens 1 Woche Druck und Versand, davor 3 Tage Produktion und Satz und im ungünstigsten Fall davor noch 3-4 Wochen Ablage hinter sich. Das ließ sich nun wirklich nicht „latest“ nennen! Ein Druckperiodikum mit monatlicher Frequenz kann nicht topaktuell sein, das ist ein Widerspruch in sich.

Ein weiteres Problem war, dass wir mit dem veranschlagten Jahresabonnementpreis im dreistelligen Euro-Bereich nicht genug Abonnenten für eine gesunde Finanzierung des Projektes gewinnen konnten. Wir bekamen Lob für die mutige, unabhängige und inhalteorientierte Aufmachung, aber bezahlen wollte dann doch keiner dafür.

Wir entwickelten Lösungen. Erste von vielen Ideen: Erscheinungsfrequenz erhöhen. Doch es wurde schnell klar, dass dies keine echte Weiterentwicklung war. Der Aufwand an Endproduktion pro Monat würde genauso wie Druck- und Versandkosten erhöht werden, ohne die Perspektive, dass sich die Aktualität wirklich überzeugend verbessert hätte.