Don´t go Schiphol!

Nachdem ich vor kurzem gelernt habe, dass nette Tipps unter Kollegen neuerdings „Work-Hacks“ heißen, will ich es mir nicht nehmen lassen, auch einmal einen Work-Hack beizutragen.

Also, hier kommt’s …

Bei Business-Flügen mit Zwischenstopp wird immer wieder auch Amsterdam Schiphol als Umsteigeplatz angeboten. Schiphol ist eines der grössten europäischen Drehkreuze für Flugdestinationen weltweit.

Aber wenn Sie Amsterdam-Schiphol als Umsteigeplatz vermeiden können … tun Sie es!

Tranfers @Schiphol wünscht man seinem ärgsten Feind nicht.

  1. Das Flugfeld ist riesig, und zwischen Landebahn und Gate kurvt der Flieger nach der Landung immer locker 15-20 Minuten durch das niederländische Flachland.
  2. Der Flughafen ist riesig, und Ankunft- und Abflug-Gates sind offenbar grundsätzlich an den jeweils entgegengesetzten Ecken arrangiert.
  3. Zu allem Überfluss muss man im Transfer auch nochmals durch eine Sicherheitskontrolle. Wenn’s blöd läuft, stehen da 500 Touristen mit großem Gepäch, wie mir schon einmal passiert.
  4. Anschlussflüge warten nicht. Dafür werden am Großflughafen Schiphol einfach zu viele Starts abgewickelt. Das ist eng getaktet.

Ich habe es mal kurz überschlagen. Zeitbedarf für Transfer = 15-20 Minuten für’s Cruisen auf dem Rollfeld + 10-20 Minuten fürs Offboarden (je nach Sitzplatz) + 15-30 Minuten Rennen (je nach Konstitution) + 5+x Minuten Sicherheitskontrolle + 2-10 Minuten Rennen zum Abflug-Gate … und die (frühere) Boarding-Time ist noch gar nicht berücksichtigt. Fazit: Bei Transferzeiten unter einer Stunde rennt man … weit! … und wenn der Flieger nur etwas verspätet ist, verpasst man in der Regel seinen Anschluss.

Also: Don’t go Schiphol!

Und es beschwer‘ sich keiner, ich hätte nichts gesagt …

Der harte Dackel

Eine Geschichte aus dem wahren Leben. Von Joe, einem Mittelmanager in einem großen Industrieunternehmen mit klarer Karrierebereitschaft.

Joe fällt während seiner Zeit in einer konkreten Führungsposition eigentlich nicht besonders auf, etwa durch mutige Projekte oder die Bereitschaft, notwendige schwierigen Entscheidungen zu treffen. Beides wird als potenzielles Risiko angesehen. Besser nichts tun, als potenziell etwas Falsches tun, das einen Makel für die geplante Karriere hinterlassen könnte. Er verhält sich relativ ruhig, will nicht anecken.

Dann aber! … zum Ende seiner Amtszeit in der aktuellen Rolle, markiert Joe plötzlich den großen Macker. Er dreht noch einmal voll auf! Er präsentiert sich – vor allem gegenüber seinen Linienvorgesetzen – als Macher, als harter Hund, der schwieriges anpacken und taffe Entscheidungen fällen kann. Es geht dabei gar nicht um die Sache. Es geht nicht um schwierige Entscheidungen, die aufgrund einer Situation notwendig wären. Sondern es geht ausschließlich um eine Selbstdarstellung als „harter Hund“. Es ist auch durchaus effizienter, lediglich in den letzten 3 Monaten den starken Max zu spielen, als sich 2-3 Jahre reinzuhängen. Der letzte Eindruck bleibt hängen.

Nun ist es kurz vor dem Verlassen einer Position natürlich leicht, in Aktionismus zu verfallen … denn es ist relative risikofrei. Joe muss die Konsequenzen seiner Entscheidungen ja nicht mehr selber tragen, sondern sein Nachfolger. Und er muss sich mit den Menschen, über die er ganz „taff“ entscheidet, nicht mehr auseinandersetzen.

Insofern ist der angeblich so „harte Hund“ Joe eigentlich ziemlich feige. In Wirklichkeit nur ein ‚harter Dackel‘. Mit grosser Klappe wenn es nicht darauf ankommt, kurzen Beinen, mit denen sich keine großen Sprünge machen lassen, sowie einer begrenzten Weitsicht.

Die Produktivitäts-Lüge

„Produktivität […] bezeichnet das Verhältnis zwischen produzierten Gütern und den dafür benötigten Produktionsfaktoren.“ (Quelle: Wikipedia)

In Pharmaunternehmen – vermutlich auch in anderen Industriezweigen – gibt es seit einigen Jahren einen Trend zu einer „innovativen Änderung der Mitarbeiterstruktur“ beziehungsweise einer neuen Form des Selbstbetruges.

Das Prinzip funktioniert so.

  1. Ein Analyst oder Investor bemängelt die schlechte Produktivität des Unternehmens, besonders bezogen auf die Mitarbeiterzahl (= eingesetzten Arbeitsstunden = Arbeitsproduktivität). Dies drückt auf die Unternehmensbewertung und den Aktienkurs.
  2. Das Unternehmen möchte seine Bewertung verbessern und reduziert daher den sogenannten Headcount, d.h. die Anzahl im Unternehmen verfügbarer Stellen. Dadurch verbessert sich kalkulatorisch die Produktivitätskennzahl.
  3. Als Folge werden Teams reduziert, Stellen nicht neu besetzt, Mitarbeiter in den Frühruhestand geschickt oder entlassen.
  4. Allerdings folgt die Entscheidung der Reduzierung des Headcount nicht unbedingt betriebswirtschaftlichen Maßstäben, sondern finanzmarktpolitischen. Die Menge an notwendiger Arbeit ist nicht weniger geworden. Bei nüchterner und ehrlicher Betrachtung hat sie sich sogar erhöht, da sich durch die notwendigen Umstrukturierungen zusätzliche Aufgaben und Lasten ergeben.
  5. Also heuert man Freelancer und Leiharbeiter an, um die Arbeit zu erledigen. Denn sowohl Freelancer als auch Leiharbeiter tauchen nun in der Unternehmensstatistik nicht als Mitarbeiter auf, sondern werden auf Projektbudgets oder Service-Einkauf verbucht. Das heißt, die Produktivitätskennzahl bleibt (ge)schön(t) hoch.
  6. Gleichzeitig ist das Konstrukt mit Freelancern und Leiharbeitern aber wesentlich teurer. Auf den Lohn der Leiharbeiter schlagen die verleihenden Personalunternehmens ihre eigenen Gebühren sowie Gewinn drauf. In der Summe kann das bis zum anderthalbfachen eines Mitarbeiterbruttogehaltes gehen.Und viele Freelancer sind ehemalige Mitarbeiter, die gerade zuvor in Frührente geschickt worden waren. Diese bekommen – zusätzlich zur beträchtlichen Abfindung und Mitteln für die Vorruhestandregelung – oft einen höheren Stundensatz als Mitarbeiter.
  7. Das Unternehmen hat sich also faktisch eine geschönte Produktivitätskennzahl teuer erkauft. Die reale Produktivität ist die gleiche geblieben, in der Regel sogar gesunken.

 

Summa summarum hat das Unternehmen sowohl Analysten und Investoren als auch sich selbst betrogen. Ich wage zu behaupten, dass dies Ersteren wahrscheinlich sogar klar ist, aber wahrscheinlich wichtiger, dass die Kennzahl für den nächsten Bericht stimmt.

Der Unternehmensführung ist der Selbstbetrug auch klar (hoffe ich), aber das Ziel, an den Finanzmärkten eine gute Figur zu machen, wurde erreicht. Ob sich das Unternehmen allerdings – nach betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Maßstäben – selber einen Gefallen tut, habe ich persönlich meine Zweifel. Aber das ist unter Umständen auch nicht die Messlatte.

Fazit: Leiharbeit und Produktivitätsbeschönigung greifen zunehmend um sich, in der Pharmawelt und wahrscheinlich auch anderswo. Die Auswirkungen sind kurzfristig nett, bezogen auf Analystenbewertungen und Aktienkurs. Inwieweit sich langfristige  Effekte auswirken, wie Kostensteigerungen, Fehlplanungen aufgrund von Fehlannahmen und – last not least – sinkendes Mitarbeiter-Commitment auswirken, bleibt abzuwarten.

Unternehmensnachrichten über zu hohe Kosten könnten Indikator für eine Fehlentwicklung sein. Wobei jedoch … minderbegabte Analysten, Investoren und Manager „zu hohe Kosten“ leider auch wieder mit „zu viele Mitarbeiter“ gleichsetzen.

Und so dreht sich das Karussell …


Die Anwendung des Prinzips Mitarbeiter-Outsourcing ist übrigen bei schweizerischen Pharmaunternehmen verbreiteter, da hier die nationale Gesetzgebung weniger restriktiv ist als beispielsweise in Deutschland. Inoffizielle Zahlen sprechen in manchen Bereichen (beispielsweise der internen IT) der in der Schweiz angesiedelten Big Pharma von mittlerweile bis zu 40% „Externen“.

Hinweis: Übliche interne Codes für Leiharbeiter sind Contractors (Contract Position), Externe, Consultants oder Lohnarbeiter.

 

Die neuen Verkäufer

Hat mir sehr gut gefallen, deshalb erlaube ich mir frech das Nachplappern von „Die neuen Vordenker“ von Marcus Rohwetter, DIE Zeit Nr. 13 v. 17.03.2016, Seite 23.

Die Digitalisierung ändert alles. Sie fegt etablierte Geschäftsmodelle weg, lässt kleine Ladeninhaber vor großen Onlinehändlern erzittern. Taxiunternehmer vor Selbstfahrern. Hotelbesitzer vor allen, die irgendwo ein altes Sofa rumstehen haben. Und. doch kommt die moderne Zeit nicht mehr ohne eine uralte Berufsgruppe aus: die Verkäufer.

Nur verkaufen die neuen Verkäufer keine physischen Waren mehr. Sie verkaufen Ideen, Gedanken, Visionen und Vorstellungen von dem, was sein wird. Sie sind Spezialisten im Herbeireden der Zukunft, die rein zufällig optimal zum Geschäftsmodell ihres Arbeitsgebers passt.

Sie tragen Titel, die nie ein Mensch zuvor gehört hat: Enabler oder Evangelist, Chief Visionary Officer, Disruptive Officer oder, ganz simpel: Futurist. Je innovativer der Titel, desto neuer die Idee, die sie verkaufen. Das ist die hoffnungsfrohe Logik.

Am Ende aber wollen sie, was alle Verkäufer wollen: unsere Aufmerksamkeit. Und unser Geld.

Lassen Sie besser nicht Ihre Kunden die Qualitätskontrolle machen

Ich nenne es das „Microsoft-Prinzip“ … und es ist falsch. Seit vielen Jahren ist Microsoft bekannt dafür, halbgare Software auszuliefern, die nach und nach repariert werden durch Patches und „Service Packs“ auf der Basis der von Kunden gefundenen Fehler. Faktisch lässt Microsoft seine Kunden die Qualitätskontrolle (QC) machen.

 

Szenenwechsel. Vor einigen Jahren nahm ich an einem Lean-Process-Workshop teil. Um direkt zum Punkt zu kommen, der schließlich entwickelte „optimierte“ und ‚lean‘ Prozess verzichtete auf eine Ausgangskontrolle und schob den abschließenden Schritt der finalen Qualitätskontrolle zum Kunden. Um fair zu sein, wir hatten einige schlaue neue QC Zwischenchecks an Übergabe-Schnittstellen im Prozess eingebaut … aber die Prüfung, dass das Produkt abschließend in Ordnung war, wurde faktisch übergeben.

Ich war damals sehr überrascht, der Einzige zu sein, der widersprach und offen insistierte „das ist schlicht und einfach Mist!

An diesem Punkt muss ich anmerken, dass ich mit einem Erfahrungshorizont kam, der sich von dem  der Anderen unterschied. Bevor ich zu der pharmazeutischen Firma kam (für welche ich zu diesem Zeitpunkt arbeite), hatte ich ca. 10 Jahre lang mein eigenes kleines Service-Unternehmen. Ich war davon durchdrungen, dass sich Kunden typischerweise wünschen bzw. klar erwarten, für Ihr Geld zuverlässige Qualität zu bekommen. Und ich denke bis heute, sie können das auch erwarten. Ich tue das ja auch. Als Service-Provider war es immer eine großartige und unglaublich befriedigende Erfahrung, vom Kunden das Feedback zu bekommen, dass er ebenfalls zufrieden war mit einer qualitativ hochwertigen, fehlerfreien Lieferung. Ich kann nur sagen, es macht wirklich Spaß, sein eigenes Produkt vom Kunden wertgeschätzt zu erleben.

 

Selbstverständlich braucht es immer auch eine explizite Endabnahme durch den Kunden, mit der zwangsläufig eine – wie auch immer gestaltete Form der – kundenseitigen Kontrolle einhergeht. Alleine aus vertragsrechtlichen Gründen.  Aber das meine ich hier nicht. Idealerweise sollte der Kunde hierbei nämlich nichts finden. Zumindest keine Flüchtigkeitsfehler oder fehlerhaften Produkte, die durch eine geeignete Ausgangskontrolle identifiziert und zurückgehalten hätten werden können.

Erneuter Szenenwechsel. Vor kurzem arbeitete ich mit einer Agentur, deren Lieferungen ich immer wieder gegenprüfen und kleinere wie grössere Fehler korrigieren musste. Aus meiner Sicht tat ich deren Arbeit. Und wir sprechen hier von Fehlern, die augenscheinlich waren und durch einen einfachen Gegencheck auf Agenturseite vor Ablieferung ausgemerzt hätten werden können. Ich fragte mich selber, warum ich eigentlich einen Teil der Arbeit tat, für die ich bezahlte? Ich persönlich erwarte ganz klar zuverlässige und ausgereifte Produkte bzw. Werke, die abschließend qualitätsgeprüft sind, bevor sie in meiner Inbox landen. Diese Agentur nervte mich.

War dies die Basis einer langen, fruchtbaren Zusammenarbeit?

Ich denke nicht.

 

Lange Rede kurzer Sinn, das Abliefern ordentlich qualitätsgeprüfte Produkte kann besser für Ihr Business sein als „über-lean“ zu sein. Spielen Sie nicht Microsoft solange Sie nicht dieselbe Monopolstellung haben.

Machen Sie durch Qualität im Detail zufrieden … und genießen Sie im Gegenzug eigene Zufriedenheit und Erfolg!

Mann Mobilia oder dümmer geht nimmer

Die besten Musterfälle findet man im echten Leben.

Kurze Fallbeschreibung: Am 01.02.2016 wurden ca. 100 Mitarbeiter der Verwaltung des Mann Mobilia Zentrallagers in Mannheim beim morgendlichen Arbeitsantritt vor dem Tor abgefangen, durch einen privaten Sicherheitsdienst die formale Kündigung ausgehändigt und der Zutritt zur Betriebsstätte verwehrt. Dies ohne Vorwarnung und ohne den Betriebsrat einzubeziehen. Die Firmenleitung kündigte kurz darauf zusätzlich an, dass das Büro des Betriebsrates kurzfristig den Standort zu verlassen habe. Mehr Details hat der SWR aufbereitet.

Als ich im Radio davon hörte, schoss mir spontan durch den Kopf … „Ja, genau SO sollte man es NICHT machen!“ Hier wurde der aktuelle Stand der Management Best Practices großzügig ignoriert und so ziemlich alles falsch gemacht, was man nur falsch machen kann.

Bitte nicht missverstehen! Ich kritisiere nicht die Entscheidung an sich. Es mag vernünftige strategische Gründe geben, 100 Verwaltungsmitarbeiter am Standort zu entlassen.

Mir geht es darum, wie die Entscheidung umgesetzt wurde.

 

Feigheit

Ich sage das jetzt als jemand, der selber schon Mitarbeitern kündigen musste … und dem auch bereits einmal gekündigt wurde. Ich bitte die direkte Sprache zu entschuldigen, aber so viel Arsch in der Managerhose sollte man haben, schwierige Entscheidungen selber umzusetzen und Entlassungsgespräche persönlich zu führen … statt durch einen externen Sicherheitsdienst vor dem Tor kündigen zu lassen. Also bitte!!! Alleine das qualifiziert ja schon für „Setzen, 6!“

 

Ignoranz

Es ist – simple gesagt – eine grobe Fahrlässigkeit, das Betriebsverfassungsgesetzt, die geltende Arbeitsgesetzgebung und die Risiken einer Auseinandersetzung mit Gewerkschaften so zu ignorieren wie geschehen. Die an Autismus grenzende Ignoranz der Verantwortlichen gegenüber dem aktuellen Stand der Management-Best-Practices ist erschreckend. Das Unternehmen bedarf offensichtlich dringend der Schulung aller Managementebenen durch externe Managementtrainer und Consultants sowie die verpflichtende regelmäßige Lektüre von Harvard Business Review.

 

Mitarbeiter ausschließen

Selbst wenn man den rechtlichen Rahmen komplett ausblendet, ist die Nichtmiteinbeziehung der Mitarbeiterschaft und des Betriebsrates ein unverzeihlicher Fehler. Frage: Was hat sich beim Rest der Mann Mobilia-Belegschaft spätestens seit dem 02.02.2016 verändert? Wird das Commitment der Mitarbeiter  für das Unternehmen noch dasselbe sein, wenn man davon ausgehen muss, dass einem etwas ähnliches jeden Tag selber passieren kann? Wie will man eine dermaßen verunsicherte Mitarbeiterschaft zukünftig zu Höchstleistungen motivieren?

 

Fehlende Konfliktfähigkeit

Offensichtlich lag der Kündigung ein schon länger schwelender Konflikt zwischen der Leistungserwartung des Managements und der Leistungserbringung der betroffen Abteilung zu Grunde (so lässt zumindest eine vom Unternehmenssprecher nachgeschobene Erklärung vermuten). Da ich nicht nachprüfen kann, ob dies eine vorgeschobene Begründung ist, möchte ich erst einmal davon ausgehen, dass es den Konflikt tatsächlich so gab. Nur … es ist die ureigenste Aufgabe des Managements, solche Konflikte frühzeitig und konstruktiv zu lösen und keinesfalls dermaßen eskalieren zu lassen. Die jetzt erfolgte Maßnahme ist jedenfalls meiner Meinung nach nur ein Zeichen von Überforderung und Hilflosigkeit des Managements.

 

Arroganz

Ich erwarte von einem Manager, dass er sich seiner eigenen Grenzen bewusst ist. Dass er (oder sie) eigene Überforderung erkennt. Und sich professionelle Unterstützung holt. Das ist keine Schande, das tun die Besten, einschliesslich der meisten Topmanager. Selbstüberschätzung und fehlende Bereitschaft, Unterstützung in Anspruch zu nehmen sind unprofessionell … und arrogant.

 

Dummheit

Tatsächlich ist summa summarum „Dummheit“ das Wort, das mir dauerhaft in den Kopf schießt, je länger ich diesen Fall durchdenke. Alle beschriebenen Fehler lassen sich eigentlich nur durch eklatante Dummheit erklären. Die Dummheit, feige und ignorant zu sein. Die Dummheit, die Mitarbeitervertretung nicht miteinzubeziehen.  Die Dummheit, den Konflikt eskalieren zu lassen. Die Dummheit, sich bei Überforderung keine Unterstützung zu holen.

 

Es wird noch sehr spannend werden, die mittelfristigen Auswirkungen zu beobachten … mediale Wellen, Gewerkschaftskampagnen, diverse arbeitsgerichtliche Prozesse, negatives Firmenimage, sinkendes Mitarbeiter-Commitment … ein nettes Portfolio negativer Effekte.

Schon jetzt ist die Aussage gerechtfertigt, dass man von Mann Mobilia lernen kann, wie man es nicht machen soll.

Positiv in das neue Jahr – Fürchte Dich nicht!

„Fürchtet Euch nicht!“

… betitelt Jan Ross seinen Leitartikel in der ZEIT (#52 vom 23.12.2015), die Anlehung an die biblische Weihnachtsgeschichte als Kontrast zur Sicht auf „2015 als Jahr der Angst“.

Es folgt ein wirklich lesenswerter Text, den ich nur jedem empfehlen kann. Ich fand es bereits richtig gut, dass die Welt das Politikressort der Weihnachtsausgabe mit einer Artikelserie unter dem Motto „Es gab auch gute Nachrichten“ aufmachte. Jan Ross‘ Artikel hinterlies bei mir dabei  den stärksten Eindruck.

Ross vergleicht die politischen Krisen und Herausforderungen des Jahres 2015 mit der Situation nach der Weltwirschaftskrise vor 85 Jahren (Zitat): „Man muss sich klarmachen, wie angeschlagen die freie Welt Anfang der 1030er Jahre war: historisch in die Ecke gedrängt von den scheinbar kraftstrotzenden Ideologien Kommunismus und Faschismus, voller Selbstzweifel hinsichtlich der Erneuerungsfähigkeit des eigneen Wirtschaftssystems und der Zukunftschancen der liberalen Demokratie.“ Ross skiziiert, welch wichtige Rolle die Furchtlosigkeit und der  (resultierende) Mut zum Experiment des damaligen Präsidenten der USA, Franklin Delano Roosevelt, bei der Überwindung der dunklen Jahre spielten. Sein Fazit: Die historische Erfahrung lehrt, dass man mit Optimismus und Zuversicht besser fährt als mit Angst.

„Fürchtet Euch nicht!“ lässt sich aber nicht nur auf die politische Großwetterlage anwenden. Sondern sehr passend auch auf das Geschäftsleben und den Job. Einer meiner Lieblingssprüche lautet „Angst ist ein schlechter Ratgeber“. Ich nerve mein unmittelbares Umfeld längst damit, qweil ihc das immer und immer wieder sage. Aber es ist meine feste Überzeugung. Empfundene Angst taugt als passables Warnsignal, zum Beispiel für unausgesprochene Konflikte oder zu lösende Probleme. Aber Angst sollte nie  Entscheidungsgrundlage oder Motivation sein. Was man aus Angst tut oder unterlässt ist meistens falsch.

Ängste im Job gibt es viele. Angst vor dem Scheitern eines Projektes, Angst vor dem Scheitern eines Auftrages, Angst vor dem Verlust eines wichtigen Kunden, Angst vor einem schwierigen Kollegen, Angst vor einer Umstrukturierung, Angst vor einer Versetzung, Angst vor dem Jobverlust, Angst vor der Karrieresackgasse, Angst vor dem Chef, Angst vor dem Versagen, Angst vor Ablehnung und Gesichtsverlust. Ich kenne selber viele dieser Ängste. Da ist keiner von frei, egal wie abgebrüht er oder sie sich gibt. Und wer tatsächlich gar keine Angst spürt ist entweder dumm oder ungesund ignorant. Angst zu spüren ist nicht das Problem, sie kann ein wertvoller Indikator sein, dass etwas nicht richtig läuft.

Aber Angst zu folgen, sich von der Angst bestimmen zu lassen, die Angst als Grundlage von Entscheidungen und Handlungen zu machen ist definitiv der falsche Weg. Angst blockiert unsere Experimentierfreude und den Mut für innovative Lösungen und Wege.

Franklin D. Roosevelt sagte bei seiner Amtseinführung am 04. März 1933 folgenden Satz:

Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst.

Daher ist „Fürchtet Euch nicht!“ ein großartiger Wahlspruch und ein ausgezeichneter Vorsatz für den Start in das neue Jahr.

Fürchte Dich nicht!