Der größte Fehler von BigPharma wenn es SmallPharma kauft

Was macht ein kleines Pharmaunternehmen attraktiv, um von einem großen Pharmaunternehmen gekauft zu werden?

Antwort: Ein oder mehrere innovative Produkte, bereits erfolgreich auf dem Markt oder zumindest sehr vielversprechend, welche die Pipeline des Großen wieder etwas füllen oder sogar den schnellen Markteintritt in ein neues, zusätzliches Therapiegebiet erlauben.

 

Wieso ist das kleine Unternehmen bzw. sind die Produkte des kleinen Unternehmens so erfolgreich?

Antwort: Der Erfolgsfaktor der kleinen innovativen Pharmas sind sehr proaktive, mutige, selbständige und kreative Mitarbeiter, was sich auch in einer überdurchschnittlichen Produktivität und Innovationskraft abbildet. Im kleinen Unternehmen müssen oft sehr wenige Mitarbeiter ein Produkt zur Marktreife bringen bzw. auf dem Markt erfolgreich machen. Das geht nur mit gelebter Effizienz und innovativem, unkonventionellen Denken.

 

Warum sind die Mitarbeiter im kleineren Pharmaunternehmen so innovativer und effizienter?

Antwort: Weil Strukturen, Kommunikationsstil und gelebte Kultur im kleineren Unternehmen es erlauben. Weil dieses oft deutlich agiler, informeller, offener und kollaborativer ist als BigPharma.

 

Fazit: Was Big Pharma kauft, ist ein vernetztes Dreigestirn aus innovativem Produkt, innovativen Menschen und innovationsfördernder Kultur.

 

Und was macht Big Pharma aber in der Regel, wenn es den kleineren Partner integriert?

Die neue Mutter stülpt der innovativen, kreativen, flexiblen Struktur, ihren konventionellen, prozessorientierte, trägen, unflexiblen Standard über … und zerstört so direkt im Ansatz 2/3 der teuer eingekauften Wertschöpfungskette.

Nach erfolgreicher Integration ist dann die vormals innovativ-kreativ-flexible Kultur zerstört, Produktivität und Effizienz passen sich dem großkonzertanten Mittelmaß an, viele wichtige Mitarbeiter verlassen frustriert das Unternehmen, es findet ein erheblicher Verlust an Know-how und Produktkenntnis statt, und die eingekaufte Produktlinie enttäuscht irgendwann schließlich die Erwartungen. Quelle surprise.

 

Finde den Fehler!

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„Produktliteraturdatenbank“ (PLD) – Was ist denn das schon wieder?

switch to English versionPharmazeutische Unternehmen müssen zwangsläufig regelmäßig – wenn nicht sogar permanent – die zu ihren Produkten publizierte Literatur analysieren. Nicht nur, weil sie bezüglich Arzneimittelsicherheit (Verarbeitung von wirklich jeder irgendwo erwähnten ungewünschten Nebenwirkung) und medizinischer Information (Beantwortung von Produktfragen durch Ärzte oder Apotheker) gesetzlich dazu verpflichtet sind. Darüber hinaus ist die wissenschaftliche Literatur ein wahrer Schatz an Daten und Erkenntnissen bezüglich des Produktverhaltens im echten Leben. Marketing, Competitor Intelligence, Produktinnovation, und vieles mehr können enorm davon profitieren.

Doch wir sprechen hier von einem gigantischen Pool von Millionen von Publikationen aus tausenden von wissenschaftlichen Fachzeitschriften, der jeden einzelnen Tag weiterwächst. Ad-hoc-Recherchen verursachen deutliche Kosten:

  1. Professionelle Literaturdatenbanken sind ziemlich teuer, und der Markt wird von einigen wenigen Anbietern dominiert, die manchmal wie Monopolisten auftreten.
    (und um es (wiedermal) klar und deutlich zu sagen: Nein, PubMed qualifiziert definitiv nicht, vor allem wegen der dünnen Abdeckung und des relativ gering aufbereiteten Inhaltes.)
  2. Präzise Antworten durch manuelle Suche und Auswertung der wissenschaftlichen Literatur zu finden, ist extrem zeitaufwendig. Und je billiger die Quelle, desto mehr (teurer) Arbeitsaufwand ist notwendig.

 

Die Lösung

Sogenannte „product literature databases“ (PLDs) or „corporate literature databases“ liefern systematisch Wissen, was über die eigenen Produkte publiziert wurde und wird … viel effizienter und produktiver als hochredundante und parallele individuelle Ad-hoc-Literaturrecherchen.

PLDs sind quasi Teilmengen der weltweiten Literatur, die nur solche Publikationen einschließen, die sich mit einem Produkt des Unternehmens beschäftigen. Typischerweise werden sie entweder von automatischen Suchagenten (Suchprofilen) gefüllt, oder durch Feeds von Datenbanklieferanten.

Gut designte PLDs bieten außerdem noch Mechanismen, um Publikationen zu bewerten, Annotationen hinzuzufügen und beim Finden definierter Ereignisse ein Signal zu geben.

 

Externe PLD-Anbieter

Das in Großbritannien ansässige Unternehmen Pi2 solutions Ltd. ist ein etablierter Lieferant für maßgefertigte PLD-Lösungen spezielle für Pharma und Biotech. Das Unternehmen wurde allerdings in diesem Sommer von ProQuest Dialog gekauft. Pi2 unterstützt traditionell vor allem Pfizer, und seit 2009/2010 auch Wyeth (wo vorher OvidSP® als Tool für individuelle Literaturrecherchen im Einsatz war). Ein Poster, das beim „9th Annual Meeting of the International Society for Medical Publication Professionals“ präsentiert worden war könnte einen Einblick in die grundsätzliche Vorgehensweise und Funktionalität geben. Darüber hinaus gibt es keine öffentlichen Informationen darüber, welchen Markterfolg bzw. Marktanteile Pi2 effektiv hat. Ich bin ziemlich gespannt, wie sich die neue Zusammenarbeit unter dem Dach von ProQuest  auswirken wird.

Die großen B2B Anbieter für Informationsdatenbanken und -dienstleistungen, wie Reed Elsevier, Thomson Reuters und Wolters Kluwer, die faktisch den Massenmarkt für Literaturrohdaten dominieren, sind weitere potenzielle Kandidaten, um Pharmaunternehmen PLDs anzubieten. Vor allem Elsevier hat bereits ein deutliches Interesse gezeigt, Industriekunden mehr kundenindividuelle und ausgereiftere Dienste anzubieten. Vor kurzem baute Elsevier eine Art maßgeschneiderten Produktliteraturdienst für die Pharmakovigilanz von Sanofi durch eine Kombination der hauseigenen Datenbankinhalte mit der QUOSA Literaturmanagement-Software.

 

Unternehmensinterne PLDs

Die Novartis Gruppe hatte bereits seit den späten 60ern eine eigene interne PLD, anfangs noch auf Karteikarten. Die zuletzt „eNova“ genannte Lösung war die ausgereifteste und leistungsstärkste PLD, die ich jemals gesehen habe. Novartis sammelte die Literatur über ihre Produkte nicht nur, sondern führte eine detaillierte Auswertung der beinhalteten Produkterkenntnisse und klinischen Ergebnisse durch. Im Ergebnis war die Novartis-PLD in der Lage, sehr präzise Antworten auf die unterschiedlichsten Aspekte des Produktverhaltens im echten Leben zu liefern … quasi auf Knopfdruck. „eNova“ wurde von der Novartis Ende 2013 schließlich eingestellt und abgeschaltet, obwohl interne Analysen einen deutlich positiven Effekt auf die Produktivität und individuelle Zeiteinsparungen von 93% und mehr  für produktbezogene Informationsrecherchen und -analysen belegt hatten.

Roche besaß vormals ebenfalls eine interne PLD, ähnlich zu „eNova“. Diese war bereits einige Jahre zuvor abgeschaltet worden. Als „Nebeneffekt“ verlagerten sich Produktliteraturrecherchen und der zugehörige Arbeitsaufwand vervielfältigt in die Fläche der Organisation. Beispielsweise musste nach dem Wegfall jede Länderniederlassung einen eigenen Ersatz für die Dienstleistung organisieren, um Pflichtaufgaben, wie medizinische Information, sowie nationale regulatorische Anforderungen erfüllen zu können. Es versteht sich von selbst, dass diese Aufsplitterung unterschiedlicher Lösungen und Ansätzen nicht wirklich produktivitätssteigernd bzw. kostensenkend war.

Einige Zeit später, als die negativen Effekte der Entscheidung, die interne PLD abzuschalten, immer deutlicher und offensichtlicher wurden, versuchte die Roche, die interne PLD zu reaktivieren. Dies scheiterte jedoch, da ein 2-stelliger Millionenbetrag in CHF notwendig gewesen wäre, für den niemand das Budget genehmigen wollte.

Übrigens war diese Betrag deutlich höher als der Weiterbetrieb einer nichtabgeschalteten PLD gekostet hätte.

 

Warum haben PLDs so ein schlechtes „standing“?

Wenn man die Entwicklungen bei Novartis und Roche anschaut, fragt man sich unwillkürlich, warum die dortigen PLDs trotz offensichtlicher Vorteile für das Unternehmen abgeschaltet wurden? Tatsächlich gibt es für den sinnvollen Betrieb von internen PLDs Abhängigkeiten und Rahmenbedingungen, die momentan gelebten Managementprinzipien manchmal zuwiderlaufen.

  1. PLDs brauchen Nachhaltigkeit und langfristige Planung. Die momentan gelebte Managementpraxis in Pharmaunternehmen – zumindest den großen – ist jedoch eher kurzfristig und sprunghaft. Ohne strategische Verankerung der PLD besteht die Gefahr, dass die PLD – wie andere interne Services – eine kurzfristigen Budget- oder Strukturentscheidung zum Opfer fällt. Dies ist im Fall der PLD allerdings besonders fatal, da PLDs – im Gegensatz zu anderen internen Services – nicht ebenso kurzfristig einfach wieder angeschaltet werden kann.
  2. PLDs sparen in der Fläche. Es ist ein fatales Dilemma. Als zentraler Service fallen die Kosten der PLD in der Regel auf dem Konto einer (globalen) Geschäftseinheit an, die nicht unbedingt selber davon profitiert. Die Einspareffekte bezüglich höherer Produktivität, wegfallende Kosten für externe Dienstleister, Synergieeffekte, etc. pp. wirken aber in der Fläche, bei ganz anderen Geschäftseinheiten. Das heißt, Budget und Nutzen sind organisatorisch entkoppelt. Insgesamt hat das Unternehmen zwar eine enormen Vorteil und eine Einsparung. Nur leider ist das immer seltener der Blick bei „provinziellen“ Budgetentscheidungen.
  3. PLDs sind IT, sind sie nicht. Selbstverständlich brauchen gute PLDs eine leistungsfähige IT-Infrastruktur, Datenbanken, und so weiter. Dadurch besteht die Gefahr, dass PLDs vorschnell in der IT verortet werden. Dort gehören sie meiner Meinung nach aber nicht unbedingt hin. Ich brauche auch einen PC zum Arbeiten, bin aber kein Programmierer. Zur intelligenten Implementierung einer PLD gehört für mich eine klare Verortung im Business, allenfalls an einer klar gesetzten Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT.
  4. PLDs haben als zentrale Funktion stark. Nur dann können sie die erzeugten Synergieeffekte voll ausspielen. Im Gegenzug scheint es aber in pharmazeutischen Unternehmen in regelmäßigen Wellen, und jetzt gerade wieder, eine Tendenz zu geben, Aufgaben in die Fläche zu verteilen. Der Gedanke ist dann „Wir sparen bei Global die Kosten für die PLD, und jeder macht das ein bisschen mit.“ Witziger Gedanke … der allerdings fatale Auswirkungen auf die Produktivität der Mitarbeiter hat.
  5. PLDs sind oft von Informationsexperten für Informationsexperten designed. Das hat zum Teil historische Gründe. Passt aber nicht mehr zum heutigen Einsatzumfeld in pharmazeutischen Unternehmen. In den letzten 10-15 Jahren wurde die Anzahl ausgebildeter Information Professionals in  den Pharmaunternehmen konsequent heruntergefahren. Dies bedeutet auch, dass sich die unternehmensinternen PLD-Nutzer deutlich Richtung Fachexperten (z.B. Mediziner) ohne explizite Erfahrung in der Nutzung professioneller Informationstools verschoben haben. Und ich habe bisher kaum eine PLD gesehen, die diese neuen Nutzergruppen bezüglich Usability adäquat bedient.

 

Fazit

Eine eigene PLD, intelligent designed und implementiert, kann den ständigen Bedarf an Wissen, was über die eigene Produkte publiziert wird, zuverlässig decken, Probleme mit regulatorischen Anforderungen und Behörden vorbeugen und gleichzeitig die Produktivität im Unternehmen erhöhen.

Doch zu „intelligent designed und implementiert“ gehören auch eine langfristige, strategische Verankerung im Unternehmen sowie ein ausreichender Grad von Unabhängigkeit von kurzfristigen Entscheidungen und taktischen Veränderungen im Unternehmen. Das kurzfristige Abschalten einer etablierten internen PLD kann versteckte aber deutliche Kosten für das Unternehmen verursachen, und war in allen bekannten Fällen ein nichtumkehrbares zurück auf Null.

Eine der aktuell wichtigsten Herausforderungen für PLDs ist, durch zielführende und intuitiv zu bedienende Interfaces, Medizinern und anderen Nichtinformationsprofis einen effizienten Zugang zu Antworten anzubieten. Die Abstimmung über den Erfolg erfolgt mit den Füßen … bzw. den Tastaturen.

Wird Roche von Google übernommen?

Nein, ich bin ganz sicher nicht empfänglich für Verschwörungstheorien. Aber für Fakten. Und für Muster und Zusammenhänge, die aus einer Ansammlung einzelner Fakten herausscheinen.

Ich will gerne zeigen, was ich damit meine. Hier 5 zusammenhanglose Einzelfakten …

  1. März 2009, die Hoffmann-La Roche AG (Roche) kündigt die Übernahme des US-Biotechunternehmens Genentech an. Mitarbeiter sprechen bis heute davon, dass zumindest operativ und kulturell in Wirklichkeit Genentech Roche übernommen hätte. Genentech CEO zum Zeitpunkt der Übernahme ist Arthur D. Levinson. Levinson ist zwischen 2004 und 2009 auch Aufsichtsratsmitglied bei Google.
  2. Februar 2012, Roche verschiebt großflächig seine interne eMail in die Google Cloud. D.h. die gesamte eMail-Kommunikation des Pharmaunternehmens geht ab sofort über Google-Server.
  3. Die technologisch Kernkompetenz von Google ist die Auswertung und Analyse großer, unstrukturierter Datenbestände.
  4. September 2013, Google-Chef Larry Page verkündet den Einstieg von Google in die Pharmabranche: „Ich freue mich, Calico zu verkünden, ein neues Unternehmen, das sich auf Gesundheit konzentriert, genauer gesagt, auf das Altern und die damit einhergehenden Krankheiten.“ Arthur D. Levinson (mittlerweile Verwaltungsratsmitglied bei Roche) wird CEO der Google-Pharmatochter.
  5. November 2013, Hal Barron,vormaliger Chief Medical Officer und Leiter der globalen Produktentwicklung von Roche/Genentech, wird R&D Leiter bei Calico.

Geht es nur mir so, dass ich beim Anblick der Gesamtkonstellation Bauchschmerzen bekomme?

Dass Google über sein Suchmaschinen-Kerngeschäft hinaus alternative Geschäftsfelder anstrebt, wird schon länger offensiv kommuniziert und ist kein Geheimnis. Google engagiert sich in vielversprechenden Zukunftstechnologien wie hipper Hardware (Google Glass, Google Watch), Robotik (Boston Dynamics), Energiegewinnung (Makani Power), Infrastruktur (Project Loon), intelligente Haustechnik (Nest), Medizintechnik (Kontaktlinsenprojekt des Google X-Lab) … und eben auch Pharma und Gesundheit.

Frage: Würde Roche seine gesamte interne Kommunikation – die in der Regel vor allem über eMail und Dokumentenclouds läuft – auch einem Subunternehmen seines Konkurrenten Pfizer anvertrauen? Aus sehr guten Gründen wohl nicht!

Ist Roche klar, in welche zumindest potenzielle Lage sie sich selbst hinein manövriert haben? Was sie Google in die Hände gelegt haben?

Ich schwanke noch ein bisschen, wie ich Franz Humers (im September 20134 Verwaltungsratspräsident der Hoffmann-La Roche AG) Begeisterung für Levinsons Engagement bei Google interpretieren soll …

„[Levinson’s] track record at Genentech has been exemplary, and we see an interesting potential for our companies to work together going forward. We’re delighted he’ll stay on our board.“

  1. Gibt es im Hintergrund einen großen Plan einer engeren Zusammenarbeit zwischen Roche und Google?
  2. Ist das pure Naivität?
  3. Wurde er überrumpelt, und das war ein verklausuliertes politische Statement basierend auf Unsicherheiten, da man diese Entwicklung noch nicht einordnen kann?

Nun, ein großer Plan würde einen Grad an Organisiertheit und langfristiger Planung voraussetzen, den ich ehrlich gesagt bezweifle. Naivität wäre wiederum nicht unrealistisch aber fatal. Und wenn man schon einmal in einem größeren Pharmaunternehmen gearbeitet hat, fühlt sich die Überforderungs-Hypothese irgendwie nahe bei der Wahrheit an.

Aber wie schon gesagt, ich will mich nicht an Gefühle sondern lieber an Fakten halten und nicht zum Verschwörungstheoretiker werden. Auch wenn mir das im vorliegenden Fall wirklich nicht leicht gemacht wird. Ich spinne jetzt einfach mal ein bisschen herum, welche Schlagzeilen wohl so in der Zukunft auf uns warten mögen …

„Google übernimmt Genentech“ (= Google übernimmt Roche)

„Google neu unter den Top 5 der größten Pharmaunternehmen – Roche fällt zurück“

Schon jetzt lese ich real und aktuell (03. März 2014) erste Spekulationen über die Nachfolge von Roche-Verwaltungsratvorsitzenden Humers …

„Roche’s Franz Humer to step down in 2014. Could Art Levinson step in?“

Wird da am Ende die Phantasie von der Wirklichkeit überholt?

Last not least hier ein weiteres Fundstück vom 14. Februar 2014 …

„Roche verliert 140 000 Emails“

OK … da jetzt anfangen, zu spekulieren, würde wohl definitiv bei einer Verschwörungstheorie enden. Also, vorerst Ende vom Lied.

Vorerst.


Mehr zum Nachlesen …

Der Boden und die Sahne

Zur Zeit läuft in Deutschland eine grössere Anzeigenkampagne des Hessischen und des Rheinland-Pfälzer Apothekenverbandes. Titel „Die Wahrheit über Apothekenpreise“.

Darin sprechen die Apotheker ein spannendes und gesellschaftlich heisses Thema an. Hohe Arzneimittelpreise. Die Anzeige zeigt bildhaft sehr deutlich, wer wieviel bekommt. Die Botschaft dahinter (Zitat): „Wir bleiben am Boden. Die Früchte und die Sahne bekommen andere.“

Zugegeben, ich selber bin als Angestellter eines grossen Pharmaunternehmens zwangsläufig nicht ganz unvoreingenommen. Aber ich möchte trotzdem die Freiheit haben zu sagen, dass mich die Argumentation der deutschen Apotheker ärgert. Nicht, weil es wenig schmeichelhaft ist, dem fetten Teil des Sahnetörtchens zugeordnet zu werden. Zumindest nicht nur.

Dabei sind die genannten Zahlen absolut in Ordnung. Ich kann sogar die Motivation hinter der Anzeigenkampagne nachvollziehen, das Bedürfnis latenten unfairen Vorwürfen, sich angeblich mit den Krankheiten Anderer eine goldene Nase zu verdienen, mit klaren Fakten zu begegnen, und zu zeigen, dass der Apotheker einen kleineren Anteil bekommt als wiederum der Staat über die Mehrwertsteuer oder die Produzenten.

In den Erläuterungen geht es mir dann aber zu weit. Zitat: „Dafür erbringen wir [die Apotheker] das Gros der Leistung“. Mit Verlaub! „Das Gros“ der Leistung erbringen die forschenden Pharmaunternehmen!

Ich will die Leistung der Vertriebskollegen dabei nicht schmälern. Es ist heute tatsächlich in vielen Fällen kein Zuckerschlecken und keine Goldgrube mehr, selbständig mit einer eigenen Apotheke sein Geld zu verdienen. Und jeder Euro Gewinn für den Apotheker ist ein ehrlich verdienter und gerechter. Doch, den meisten Aufwand und grösste Vorleistung erbringt das Pharmaunternehmen. Forschende Pharmaunternehmen finanzieren ohne Garantie auf Erfolg in die Erforschung neuer Therapiemöglichkeiten. Forschende Pharmaunternehmen stecken einen unglaublichen Aufwand in die Entwicklung der Medikamente, in klinische Studien, in die Etablierung von Produktionsprozessen, in die Pharmakovigilanz. Forschende Pharmaunternehmen fertigen die Medikamente. Forschende Pharmaunternehmen unterstützen die Beratung der Ärzte und Apotheker mit Informationen. Forschende Pharmaunternehmen treten mit Milliardenbeträgen für einzelne neue Medikamente in Vorleistung und tragen alle Risiken alleine. Forschende Pharmaunternehmen brauchen wegen ihres relativen Anteils am Gewinn wahrhaftig kein schlechtes Gewissen haben.

Liebe Apotheker! Ich finde es in Ordnung, in den immerwährenden Gesundheitskosten-Diskussionen klar Position zu beziehen und den eigenen Blickwinkel beizutragen. Doch mit dem Finger auf Andere zu zeigen, ist weder konstruktiv noch in diesem Fall gerechtfertigt. Wir sitzen alle in einem Boot. Und jeder hat seine berechtigten Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche. Und ein Törtchenboden alleine ist ohnehin ziemlich trocken.

Und dann gibt es noch … ja klar, die Patienten! Die hätten wir ja beinahe ganz vergessen! Das bringt uns zurück zu des Pudels Kern. Ärzte, Apotheker, Pharmaunternehmen … unser primärer gemeinsamer Auftrag ist die Gesundheit der Patienten. Oder? Ich würde vorschlagen, sich das jeden Arbeitsmorgen neu ins Bewusstsein zu rufen.

Also, liebe Apotheker, beim nächsten Versuch bitte ein bisschen weniger „wir gegen alle“.

Nachtrag:

Das Thema Preisfindung bei Arzneimitteln ist ohnehin ein sehr spannendes. Ich denke nur an die Dauerdiskussion im deutsch/schweizerischen Grenzgebiet, warum die Produkte schweizerischer Pharmaunternehmen in Deutschland billiger sind als in der Schweiz. Und die Deutschen wiederum fragen sich, warum das gleiche Medikament in den Niederlanden billiger ist als in Deutschland. Und die Niederländer …

Schaun wir mal … vielleicht greife ich das ja später noch einmal auf …

Presse-Amnäsie

Rückblende. Sommer 2009. Schweinegrippe-Hysterie in Deutschland. Die gesellschaftliche Atmosphäre der Angst vor dem neuen Virus fördert das Auslösen von Katastrophenplänen und die beginnende Vorratshaltung von Impfstoff für den medizinischen Ernstfall. Presse und Medien fördern die Panik durch übermässige Dominanz des Themas sowie durch Berichte, Politik und Behörden wären nicht ausreichend vorbereitet. Auch die bevorzugte Auswahl von Bedenkenträgern und worst-case-scenario-Propheten in der medialen Präsenz tut ihren Teil. Der Pharmaindustrie wird von Medien und Presse über Monate vorgeworfen, sie käme ihrer Verantwortung nicht nach, und würde nicht schnell genug einen Impfstoff entwickeln … später dann: nicht schnell genug ausreichende Mengen an Impfstoff produzieren … später dann: die von den Regierungen bestellten Mengen an Impfdosen nicht liefern zu können. Und dann ist da ja noch die Geschichte mit den 1. und 2. Klasse Impfstoffen (siehe anderer Blogpost). Die Angst- und Vorwurfsmaschine läuft mit Volldampf.

Heute. Sommer 2010. Zitat aus dem Spiegel: „Rund 30 Millionen ungenutzte Impfdosen gegen die Schweinegrippe gibt es noch in Deutschland. Nun ist die Seuche offiziell vorbei – und die Bundesländer befürchten, auf den Millionenkosten sitzenzubleiben.“ Zahlreiche Presseorgane werfen der Pharmaindustrie vor, sie hätte 2009 eine Hysterie verursacht, um den Ländern die riesigen Mengen an unnötigem Impfstoff aufdrängen zu können. Unterschwellig könnte man manchmal fast die Unterstellung heraushören, das Schweinegrippe-Virus könnte sogar von der Pharmaindustrie gezüchtet worden sein, um sich eine goldene Nase zu verdienen.

Was für eine unglaublich amnäsiale, betriebsblinde, unreflektierte und heuchlerische Sicht auf die Ereignisse! Der Verursacher spielt sich zum Ankläger auf.

OK, Presse und Medien waren sicher nicht die Verursacher der Schweinegrippe-Epidemie. Aber sie haben ihren Teil dazu getan zur Desinformation durch Überinformation, zur daraus resultierenden Atmosphäre aus Angst und Verunsicherung, zum Druck, der auf Politik und Behörden ausgeübt wurde, zur kollektiven gesellschaftlichen Panik. Nein, meiner Meinung nach wurden Presse und Medien im Rahmen der informativen Begleitung der Ereignisse weder in 2009 noch in 2010 ihrer Verantwortung gerecht. (Ausnahmen bestätigen die Regel)

Und die Pharmaindustrie ist ein etablierter, verfügbarer Bösewicht. 2009 weil kein Impfstoff da war. 2010 weil Impfstoff da war. Nachdem der militärisch-industrielle Komplex des kalten Krieges irgendwann irgendwie verlustigt gegangen war, wurde das Feindbild mittlerweile ersetzt durch ein Triumvirat aus Katholische Kirche, Atomlobby und Pharmaindustrie. Einer von denen ist immer schuld! Stopp! Ich habe noch „die Besserverdienenden“ vergessen!

Morgen. Sommer 2011. Welcher Erreger wird es dann wohl sein, der Presse und Medien erneut in einen kollektiven Rausch versetzt und Hysterie schürt? Es bleibt nur zu hoffen, dass die Menschen nicht irgendwann abstumpfen.

Interview mit Alexander von Gabain, CEO der Intercell AG

durchgeführt 2003

Herr von Gabain,
besonders spannend bei Intercell finde ich die Vielzahl von hochwertigen Kooperationen und Partnern? Wie sind Sie vorgegangen, um potenzielle Partnern anzusprechen und diese für sich zu interessieren?

Das ist tatsächlich eine sehr wichtige und zentrale Frage in der gesamten Biotech-Industrie: wie bekomme ich Partner und worauf lege ich dabei wert? Ich glaube wir müssen uns ehrlich eingestehen, dass sich die europäische Biotech-Industrie in einem Konsolidierungsprozess befindet. Und ein Bestandteil dieses Konsolidierungsprozesses ist, dass man bei der Partnersuche realistischere und ehrlichere Strategien wählen muss.

Die klassische Strategie, die vielleicht in einer Boom-Phase auch etwas zu sehr ausgereizt wurde, ist, dass man an eine Pharmafirma der großen Klasse herantritt und – so ein bisschen neudeutsch gesprochen – sie „anmacht“, um unbedingt zu einer Vereinbarung zu kommen. Meistens geschieht so etwas mit sehr großen Zahlen, die sich aber oft gar nie erfüllen. Also beispielsweise milestone-agreements, die bis ins Jahr 2010 in der Summe 40 Millionen Euro bringen sollen, sowie eine möglichst große upfront-Bezahlung, die außer Frage ganz gut zu Buche schlägt. Aber wenn dann später die Technik nicht das gehalten hat, was versprochen wurde, schadet das der Wirtschaft, den Finanzmärkten aber auch dem Image der ganzen Industrie.

Was wir dagegen versuchen, ist, dass wir gezielt die Fachspieler im Gebiet – das sind in unserem Fall die Impfstoffindustrien – ansprechen und ihnen unsere Technologien vorstellen, nämlich das Identifizieren von Antigenen und Substanzen, welche die natürliche Immunität initiieren und stimulieren. Und anstatt in einem zweiten Schritt von diesen ‚Mitspielern’ Millionen Euro upfront und riesige milestone-agreements – basierend auf heißer Luft – zu fordern, sagen wir, dass wir ihnen unser Produkt für eine sehr enge Indikation – z.B. eine einzelne Krankheit – und für eine relativ kurze Zeit – so 6-9 Monate – zur Verfügung stellen, um damit zu spielen. Aber nicht einfach herumspielen, sondern nach einem gemeinschaftlich erstellten Schlachtplan. Ein Beispiel hierfür sind die Tests in den Labors von Merck oder von Novartis, bei denen an Versuchstieren erprobt wird, ob unsere Substanzen etwas taugen oder nicht. Wir sorgen dafür, dass die Partnerfirma dann auch tatsächlich proaktiv von uns flankiert in ihren Hallen diese Experimente durchführt, was für den Partner effektive Investitionen zur Konsequenz hat. Aber die Intellectual Property bleibt bei uns. Das heißt, wenn es sich herausstellt – und dass hat es bisher in den meisten Fällen getan – dass die Ergebnisse der Versuche viel versprechend aussehen, dann erst sagt der Partner, dass er es wirklich haben möchte, und dann hat man auch eine ehrliche Verhandlungsbasis für eine gemeinsame Vereinbarung und verkauft nicht die berühmte Katze im Sack.

Das ist zum Teil sogar schon die Beantwortung meiner nächsten Frage, wenn sie sagen, wir gehen da geradliniger vor, offener, ehrlicher, vielleicht ein stückweit fairer. Denken sie, dass dies auch der Punkt ist, der Intercell wiederum für ihre Partner– also von der anderen Seite betrachtet – interessant macht?

Ja, weil ich denke, dass wir uns alle darüber klar sein müssen – auch selbstehrlich und durchaus auch mit einer gewissen Demut in diesem Gebiet – dass neue Technologien, wie IT oder die Biotechnologie, nicht automatisch funktionieren. Was man an der Laborbank testet und entwickelt, kann zunächst mal sehr vielversprechend aussehen. Aber es muss in professionellen, präklinischen und dann hoffentlich bald später in klinischen Modellen wirklich validiert werden.

Es muss ein echter value da sein.

Richtig. Und ich glaube, man schafft keinen value, also keine Wertschöpfung, indem man einfach sein Produkt präsentiert wie ein Kartenspieler, der wie beim Poker alleine in seine Karten schaut und sagt „wieviel bist Du bereit zu geben?“ Das war leider ein bisschen die Philosophie der Vergangenheit. Ich will jetzt nicht alle über einen Kamm scheren, aber es gab viele, bei denen ich sage muss, dass sie unehrlich waren, weil bereits Fachleute im entsprechenden Gebiet, die es auch probiert hatten, wussten, dass es so gut gar nicht sein kann. Aber in dieser allgemeinen Hektik vor 2 bis 2,5 Jahren haben natürlich viele kleine Firmen ihre Produkte so präsentiert. Zunächst ist das natürlich ganz schön. Da kommt zuerst eine halbe Millionen und dann eine weitere oder sogar 2 Millionen upfront drauf – aber der spätere Schaden, wenn dann der große Partner sagt, also der Firma X kannst Du überhaupt nicht trauen oder das Produkt kannst Du abschreiben, ist für die individuelle Partnerschaft genauso wie für die ganze Branche sehr groß.

Sie sind mit der Gründung von Intercell damals als Wissenschaftler den Gang in die Unternehmensgründung gegangen. Gab es Dinge, die Sie im nachhinein vielleicht anders gemacht hätten? Und was hat sie damals an dem Schritt gereizt?

Ich will ganz offen sein. Was mich gereizt hat war, nach einer erfolgreichen und sehr zufrieden stellenden wissenschaftlichen Karriere, die mich durch Top-Schulen gebracht hatte – Heidelberg, Stanford, Karolinska Institut, das Vienna Biocenter – in meinem Lebensabschnitt mit Anfang 50 noch einmal etwas ganz Neues zu probieren. Und ob man etwas nachträglich, wenn man es noch mal täte, besser hätte tun können, ist eine gute Frage. Nur, es ist ein Lernprozess ist, eine Firma aufzusetzen. Und das ist etwas was ich mir sogar schon in der Wissenschaft hinter die Ohren geschrieben hatte: jeden Fehler darf man einmal machen, aber nicht zweimal.

Natürlich, immer wenn man etwas Neues probiert, geschehen auch Fehler. Aber ich glaube, zwei Dinge haben mich bisher sehr glücklich gehalten. Zum Einen, dass ich mich nachhaltig entschieden habe und nicht den Fehler vieler Kollegen in Europa begangen habe, ein bisschen Professor und ein bisschen CEO zu sein. So wie ein bisschen Schwangerschaft – das gibt es nicht. Ich habe meinen Lehrstuhl verlassen und habe mich eindeutig für die Firmengründung entschieden. Und das zweite ist, dass ich sehr schnell verstanden hatte, dass wenn man etwas ganz Neues anfängt, man immer eine Mischung aus Pionier und Lehrbub ist. Das Selbstvertrauen des Pioniers habe ich von meiner vergangenen wissenschaftlichen Karriere. Aber als Lehrbub habe ich in den frühesten Stadien erkannt, dass ich hochkarätige Experten aus Finanzen, Wirtschaft, Pharma dazu holen muss, um wirklich die Nachhaltigkeit aufbauen zu können, die man in einer solchen Firma braucht. Ich glaube, die Wissenschaft ist das wichtigste Startkapital einer solchen jungen Firma, aber schon an der zweiten Stelle kommt das erstklassige, erfahrene Management, und das habe ich natürlich als Professor nicht mitbringen können. Das konnte ich mir nur durch Überzeugungsarbeit an Bord holen.

Es wird immer kritisiert, dass der Wissenschaftler an sich nicht unbedingt prädestiniert ist, zum geschäftlichen Manager, weil ihm gewissen Bereiche in der Ausbildung einfach fehlen. Aber da wären Sie ja quasi ein Gegenbeispiel.

Ja, aber ich glaube, dass mir dies wahrscheinlich bisher gelungen ist, weil ich immer bereit war, in jeden Abschnitt, den ich weiter gegangen bin, zu sondieren, welche Fachkenntnisse fehlen, welches Know-how ich noch brauche … und auch bereit war, zu lernen. Ich meine, wenn man sein Leben lang in einem System erfolgreich war, ist die Gefahr, dass man dieses „Kostüm“ was man da anhat, allen anderen „Körperformen“ überstülpen möchte. Und ich meine, wie die Realität bei der Mode zeigt, sieht ein bestimmtes Kleid bei einer Frau sehr gut aus, aber ohne Umschneidern übergestülpt bei einer anderen nicht. Und hier muss man wirklich den Mut eines Modeschöpfers haben, und sagen, dass in bestimmten Bereichen einfach andere Eigenschaften gefragt sind. Und da muss man sehr schnell dazu lernen.

Wenn ich mir einen jungen Wissenschaftler vorstelle, der sein Leben bisher in der Akademie verbracht hat, und der jetzt anfängt mit dem Gedanken zu spielen, ein beliebiges Unternehmen in der Biotech-Branche  zu gründen. Vielleicht auch aus einem ähnlichen Antrieb wie Sie, dass er sich dabei auch ein Stück weit persönlich weiter entwickeln will. Welche Hürden sehen Sie für diesen jungen Wissenschaftler bei seinem Gang in die Wirtschaft?

Ich glaube, die größten Hürden ist, dass – wenn man in der Wissenschaftswelt erfolgreich angesiedelt ist – die Aktie mit dem meisten Wert die Ich-Aktie des Achievements ist. Ich sage es mal auf die Spitze getrieben: in einem guten Universitäts-Department – ich meine in der besten Form, wie wir es leider in Zentraleuropa zu wenig haben – kann ich mir als Chairman oder Ordinarius unter 6-8 jüngeren Professorenkollegen inklusive den jüngeren Gruppenleitern/Assistant Professors eine handvoll von sehr schwierigen Individualisten leisten, vorausgesetzt dass das Produkt, was dann entsteht, nämlich die Positionierung des Institutes, erfolgreich ist. Ich kann mir dann sagen, dass das zwar psychologisch sehr schwierige Charaktere sind, die mit den Kollegen nicht richtig zurecht kommen und die nicht immer einfach im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern sind, aber sie publizieren eben jedes Jahr drei Nature-Artikel. Oder ich gehe noch ein bisschen höher und gehe davon aus, dass nach 10 Jahren kommt ein Lasker-Award oder Nobelpreis aus dem Institut heraus kommt. Ich kann also die manchmal auch gegenproduktiven psychologischen Elemente in einem Forschungsinstitut dann verkraften, wenn ich davon ausgehe, dass diese starken Persönlichkeiten als hochbegabte Spezialisten dort wo sie graben fündig werden und so helfen, das Institut erfolgreich zu machen. Die Aktie ist sozusagen die internationalen Wertschätzung des Instituts, und da stellt sich tatsächlich heraus, dass starke Charaktere für die Wertschöpfung dieses Systems gut sein können.

In der Forschung und Entwicklung in einer Biotech-Firma ist es dagegen absolut wichtig, dass ein Konsens darüber entsteht, wo die Firma hin will. Und wenn dann einer sagt, dass das „Ich“ ihm wichtiger ist – beispielsweise die eigene Leistung oder Profilierung – als die gesamte Firma, kann das zu einer Katastrophe führen. Anders ausgedrückt, in einer Biotechfirma müssen sie Leute ansiedeln, die insgesamt konsensfähig sind. Ich will damit nicht sagen, dass man keine starken Charaktere ansiedeln kann, aber es muss trotzdem deutlich sein, dass das Teamwork oder – wenn wir die Musik als Beispiel nehmen – die orchestrale Musik wichtiger ist als der einzelne Solist, der Glen Gould, den sie da mitschleppen wie in einem Universitätsinstitut.

Denken Sie, dass die akademische Ausbildung nicht genügend vorbereitet auf das was außerhalb der Akademie noch sein wird? …

Ja!

… Im Prinzip sind die Leute ja darauf trainiert, sich so (individualistisch) zu verhalten.

Meiner Meinung nach ist die eine Gefahr, dass man, je länger man in diesem Sektor konditioniert wird, nicht mehr heraus kann. Dass man sozusagen glaubt, dass hohe Leistung und Außerordentliches nur zustande kommt, wenn man es mit extremen Charakteren zu tun hat, und diese Philosophie auch in der Firma ansiedeln möchte. Doch das ist für Firmen oft katastrophal.

Und das zweite ist vielleicht auch, und das war ja ihre Frage: ist man gut konditioniert als lebenslanger Akademiker? Das Problem ist natürlich, dass in einem akademischen Leben Zeit nie an Geld gemessen wird. Ein gutes akademisches Institut hat zwar auch Konkurrenzdruck, in der Form, dass ein Konkurrent seinen Artikel schneller veröffentlichen könnte. Aber abgesehen davon, wird alles andere nie unter dem Aspekt gesehen, ob die Ressourcen, die gegeben sind, sinnvoll einsetzt werden. In einer Biotech-Firma muss ich eigentlich jede Minute, jedes Reagenzglas, jedes Kapital-Investment was ich mache, jede Person, die ich einstelle, unentwegt darauf abscannen, ob das im Rahmen der geplanten Wertschöpfung wirklich ein sinnvoller Schritt ist?!

Kleines Beispiel sind die vielen Stunden, die Top-Wissenschaftler in Institutskonferenzen, Fakultäts- und Senatssitzungen bis Mitternacht zubringen und sich zu Tode diskutieren. In einer Firma würde man stattdessen vielleicht nach einer Stunde sagen, „wir haben einfach nicht den richtigen Informationsstand und wir müssen ein Subkomitee mit ausreichender Befugnis einsetzen“. Und haben auch den Mut, die Ergebnisse dieses Kreises zu akzeptieren, und sie nicht erneut in Frage zu stellen. Die ungezählten Stunden, Nächte, Arbeitstage, wo in solchen Gremien irgendwelche Dinge zu Tode diskutiert werden, sind nur zu erklären, weil nie jemand ausspricht, wie viel eigentlich eine Professorenstunde, eine Assistentenstunde, eine Doktorandenstunde im Gremium kostet. Während in einer guten Biotech-Firma hoffentlich ein CFO sagt, „Kinder, wenn ihr 5 Stunden diskutiert, dann ist das 0 Wertschöpfung für die Firma“. Das muss man als Akademiker akzeptieren.

Für einem Wissenschaftler, der sich eine zeitlang in der Industrie engagiert hat, vielleicht nicht nur im Bereich R&D sondern auch im Management oder Marketing, ist es heute im Prinzip so gut wie unmöglich, den eigenen Weg später wieder einmal zurückzuschwenken Richtung Wissenschaft. Denken Sie, dass das man daran etwas ändern sollte? Das könnte ja auch so eine Art Erfahrungsreflux sein in die Akademie.

Also wenn sie mich ehrlich fragen, gibt es zwei wichtige Aussagen, die man für sich selber machen muss, wenn man die Akademie verlässt und sich in eine Firma einbringt. Erstens, tu es mit einer Vorwärtsperspektive und frag nicht wie könnte ich später wieder in die akademische Forschung zurück kommen. Denn es ist unter den aktuellen Rahmenbedingungen in Europa, die immer noch sehr konservativ sind, gar keine Frage, dass die Wahrscheinlichkeit vor allem für jüngere Akademiker, die noch nicht ausgereift waren, sehr gering ist, dass man nach 5 Firmenjahren wieder bei irgendeinem Lehrstuhl anklopfen kann oder bei einem Max-Planck-Institut, um zu sagen „bitte gebt mir wieder einen Job“. Ich glaube, da muss man einfach ehrlich sich selbst gegenüber sein.

Und das zweite ist, dass das man im industriellen Umfeld lernen wird, einem erstaunlich neue Kompetenzen und Qualifikationen geben wird, die man in die Biotech-Welt des Kontinents Europa mit Sicherheit an irgendeiner Stelle – vom Journalismus über Banken über Venture Capital über Big Pharma über die Gründung der nächsten Firma – wieder einbringen kann. Das muss die Perspektive sein. Die Perspektive muss nicht sein, „wie komme ich zurück?“ Sondern „wie kann ich mich so qualifizieren, dass wenn die eigene Bude nicht gut läuft“ – was ja durchaus eine hohe Wahrscheinlichkeit hat – „ich meine Erfahrung in die nächste Bude einbringen kann?“

Was sie aber ansprechen, ist eine darüber hinaus gehende Frage. Es wäre natürlich für die Universitäten, Max-Planck-Institute, EMBO-Labors und Grundlagenforschungsinstitute Europas ein Segen, wenn sie Leute, die einmal eine Firma geführt haben, in den akademischen Bereich zurückholen würden, um mitzuhelfen, die verkrusteten Strukturen vieler solcher Institutionen in Europa neu zu gestalten. Verstehen Sie mich nicht falsch, aber ich glaube, wenn man mich mit dem was ich heute kann zum Direktor eines öffentlich-rechtlichen Forschungsinstituts machen würde, hätte ich wahrscheinlich mehr Chancen, neue Strukturen auch in der dortigen Wissenschaft zu entwickeln, als jemand, der noch so guter Wissenschaftler war. Da können wir nur von Amerika lernen. Dort sind die Präsidenten, Dekane und oft auch Institutsdirektoren von angesehenen Universitäten oft Leute, die zwar mal gute Wissenschaft gemacht haben, aber in der Wirtschaft Zwischenerfahrungen gesammelt haben.

Herr von Gabain, sie  sind als Biotechunternehmer in Europa platziert. Welches sind aus Ihrer Sicht die elementarsten Forschungs- und Entwicklungsbarrieren innerhalb Europas?

Das ist wirklich eine wichtige und zentrale Frage. Die europäische Politik – gleichgültig ob Stadt, Land, Republik oder Brüssel – muss es als Kernproblem erkennen, dass die Firmengründungen von kleineren und mittleren Firmen günstigere Rahmenbedingungen brauchen – gar nicht so viele Subventionen, vor allem günstigere Rahmenbedingungen. Beispielsweise leichtere Chancen, jemandem zu kündigen. Oder der berühmten One-stand-job, wo ich nur zu einer Stelle gehen muss, wenn ich eine Firma gründen will, wie beispielsweise bei uns in Wien, und nicht zu 20 verschiedenen Behörden. Wir brauchen eine echte Europäisierung und nicht nur Deklarationen. Wenn heute jemand ein Haus in Schweden verkauft und als Manager nach Wien geht, gibt es so viele klein Steuerregeln, dass er das Haus mit Verlust verkaufen muss, weil er als jemand, der das Land verlässt, im Gegensatz zu einem Einheimischen das Haus nicht untervermieten darf, ohne dass es steuerrechtlich als Gewerbe gilt. Solche Beispiele und Geschichten höre ich viele von Leuten, die innerhalb Europas mobil sind. Wenn sich also in der Mobilität des Arbeitsmarktes und den rechtlichen Rahmenbedingungen nicht bald eine Nachhaltigkeit entsteht in Europa, wird Europa  systematisch Werte zerstören. Noch hat Europa – verglichen zu Amerika – eine unglaublich gut ausgebildete junge Bevölkerung, noch hat es sehr gute Universitäten und Foschungsstätten. Aber eine sich daran anschließende Wertschöpfungskette wird es nicht geben, wenn die Rahmenbedingungen nicht dauerhaft verbessert werden.

Ich stimme Ihnen da zu – wenn ich zum Beispiel auch an die Geschichte der Umsetzung der Europäischen Patentrichtlinie denke oder an die Vielzahl nationaler Regulierungen mit denen international operierende Biotechfirmen konfroniert sind. Aber jetzt stecken wir da aus meiner Sicht in einem Dilemma. Wenn wir weniger nationale Regelungen fordern und dafür mehr internationale, das ist doch  den Teufel mit dem Belzebub ausgetrieben. Da wäre meine Frage: brauchen wir wirklich mehr internationale Standards und Regulierungen oder einfach nur weniger nationale?

Es wäre das größte Eigentor der europäischen Geschichte, wenn wir die überregulierten nationalen Regelwerke, die – wie jeder Wallstreet-Analyst erkennt – Europas Wirtschaft lähmen, durch Brüsseler Regelungen ersetzen. Ich will damit sagen, Brüssel müsste eigentlich anstatt neue Regelungen zu schaffen, eher dafür sorgen, dass es sich zum Promotor macht, die Regeln in den Nationalstaaten abzubauen. Oder anstatt auf irgendwelchen Staatsmännertreffen großspurig zu verkünden, wir würden Amerika in 10 Jahren überholen, wäre es viel besser, dieselben Staatsmänner würden der Brüsseler Kommission den Auftrag geben, die Grundlagen zu schaffen, damit kleine Firmen beispielsweise vernünftig Aktienoptionen an ihre Mitarbeiter vom Nordkap bis nach Sizilien ausgeben können. Sie wissen ja: wenn sie in vielen Ländern Europas als Mitarbeiter eine Option bekommen, müssen sie dies als Einkommen deklarieren, obwohl die Aktie – gerade zu heutigen Zeiten – noch nicht mal verkaufbar ist. Und wenn ich jetzt irgendeinem tüchtigen Technischen Angestellten am Ende des Jahres Aktien im Gegenwert von 20.000 € gebe, muss der Arme mit österreichischen Steuerregeln auf 40% davon Steuern zahlen, weil das als Einkommen gilt, obwohl die er die Optionen vielleicht die nächsten 4 Jahre gar nicht einlösen kann.

Herr von Gabain, ich danke Ihnen herzlich für das Gespräch.

Erstveröffentlicht im Juni 2003 durch Laborjournal.

„Zweiklassenmedizin“ beim Schweinegrippe-Impfstoff

Und wieder wurde eine Sau durch Deutschland getrieben, oder besser gesagt ein Bock.

Habe gerade nochmal Pressemeldungen und -beiträge aus dem Oktober 2009 in der Hand. Bei den Schweinegrippeimpfstoffen sollte es angeblich eine Zweiklassenmedizin geben. Fakt war jedoch: alle vorhandenen Impfstoffe waren wirksam und verträglich. Fakt war auch: das für die Arzneimittelsicherheit in Deutschland zuständige Bundesinstitut hatte dies bestätigt und ausdrücklich betont. Alles, was dann sonst noch zu dem Thema kam, war eigentlich nur das Ausleben politischer Profilneurosen, hatte aber fast mehr journalistische Aufmerksamkeit und Präsenz als die Fakten.

Da war beispielsweise mal wieder Karl Lauterbach, der selbsternannte „SPD-Gesundheitsexperte“ (weiß die SPD das überhaupt?). Ein typischer politischer jack-out-of-the-box, ein Hinterbänkler, der bei bestimmten Triggerwörtern reflexartig vorspringt. Lauterbach fiel so einmal mehr auf als „Experte“ für alles-was-so-mit-Gesundheit-zu-tun-hat. Und seine wesentliche Qualifikation dafür scheint ein penetrantes sich selbst vor die Kamera schubsen zu sein. Und ins gleiche Bockshorn tutete „hallo-mich-gibt’s-auch-noch“ Jürgen Trittin, der sich selber mal schnell, bevor einer es merkte, mit einem verspäteten Sommerlochthema zum Quasi-Oppositionsführer ernannte.

Rückblickend hat sich der ganze Zirkus als echte Luftnummer erwiesen. Schade, dass die Herren Lauterbach und Trittin ihre politischen Profilneurosen auf dem Rücken der Bevölkerung austragen und diese unnötig verunsichern mussten. Schade, dass dies bei Medien und Presse mehr Aufmerksamkeit und Inhalte erzeugte als objektive Fakten. Selber schuld, wer sich davon ins Bockshorn jagen lies.