Die Produktivitäts-Lüge

„Produktivität […] bezeichnet das Verhältnis zwischen produzierten Gütern und den dafür benötigten Produktionsfaktoren.“ (Quelle: Wikipedia)

In Pharmaunternehmen – vermutlich auch in anderen Industriezweigen – gibt es seit einigen Jahren einen Trend zu einer „innovativen Änderung der Mitarbeiterstruktur“ beziehungsweise einer neuen Form des Selbstbetruges.

Das Prinzip funktioniert so.

  1. Ein Analyst oder Investor bemängelt die schlechte Produktivität des Unternehmens, besonders bezogen auf die Mitarbeiterzahl (= eingesetzten Arbeitsstunden = Arbeitsproduktivität). Dies drückt auf die Unternehmensbewertung und den Aktienkurs.
  2. Das Unternehmen möchte seine Bewertung verbessern und reduziert daher den sogenannten Headcount, d.h. die Anzahl im Unternehmen verfügbarer Stellen. Dadurch verbessert sich kalkulatorisch die Produktivitätskennzahl.
  3. Als Folge werden Teams reduziert, Stellen nicht neu besetzt, Mitarbeiter in den Frühruhestand geschickt oder entlassen.
  4. Allerdings folgt die Entscheidung der Reduzierung des Headcount nicht unbedingt betriebswirtschaftlichen Maßstäben, sondern finanzmarktpolitischen. Die Menge an notwendiger Arbeit ist nicht weniger geworden. Bei nüchterner und ehrlicher Betrachtung hat sie sich sogar erhöht, da sich durch die notwendigen Umstrukturierungen zusätzliche Aufgaben und Lasten ergeben.
  5. Also heuert man Freelancer und Leiharbeiter an, um die Arbeit zu erledigen. Denn sowohl Freelancer als auch Leiharbeiter tauchen nun in der Unternehmensstatistik nicht als Mitarbeiter auf, sondern werden auf Projektbudgets oder Service-Einkauf verbucht. Das heißt, die Produktivitätskennzahl bleibt (ge)schön(t) hoch.
  6. Gleichzeitig ist das Konstrukt mit Freelancern und Leiharbeitern aber wesentlich teurer. Auf den Lohn der Leiharbeiter schlagen die verleihenden Personalunternehmens ihre eigenen Gebühren sowie Gewinn drauf. In der Summe kann das bis zum anderthalbfachen eines Mitarbeiterbruttogehaltes gehen.Und viele Freelancer sind ehemalige Mitarbeiter, die gerade zuvor in Frührente geschickt worden waren. Diese bekommen – zusätzlich zur beträchtlichen Abfindung und Mitteln für die Vorruhestandregelung – oft einen höheren Stundensatz als Mitarbeiter.
  7. Das Unternehmen hat sich also faktisch eine geschönte Produktivitätskennzahl teuer erkauft. Die reale Produktivität ist die gleiche geblieben, in der Regel sogar gesunken.

 

Summa summarum hat das Unternehmen sowohl Analysten und Investoren als auch sich selbst betrogen. Ich wage zu behaupten, dass dies Ersteren wahrscheinlich sogar klar ist, aber wahrscheinlich wichtiger, dass die Kennzahl für den nächsten Bericht stimmt.

Der Unternehmensführung ist der Selbstbetrug auch klar (hoffe ich), aber das Ziel, an den Finanzmärkten eine gute Figur zu machen, wurde erreicht. Ob sich das Unternehmen allerdings – nach betriebswirtschaftlichen und unternehmerischen Maßstäben – selber einen Gefallen tut, habe ich persönlich meine Zweifel. Aber das ist unter Umständen auch nicht die Messlatte.

Fazit: Leiharbeit und Produktivitätsbeschönigung greifen zunehmend um sich, in der Pharmawelt und wahrscheinlich auch anderswo. Die Auswirkungen sind kurzfristig nett, bezogen auf Analystenbewertungen und Aktienkurs. Inwieweit sich langfristige  Effekte auswirken, wie Kostensteigerungen, Fehlplanungen aufgrund von Fehlannahmen und – last not least – sinkendes Mitarbeiter-Commitment auswirken, bleibt abzuwarten.

Unternehmensnachrichten über zu hohe Kosten könnten Indikator für eine Fehlentwicklung sein. Wobei jedoch … minderbegabte Analysten, Investoren und Manager „zu hohe Kosten“ leider auch wieder mit „zu viele Mitarbeiter“ gleichsetzen.

Und so dreht sich das Karussell …


Die Anwendung des Prinzips Mitarbeiter-Outsourcing ist übrigen bei schweizerischen Pharmaunternehmen verbreiteter, da hier die nationale Gesetzgebung weniger restriktiv ist als beispielsweise in Deutschland. Inoffizielle Zahlen sprechen in manchen Bereichen (beispielsweise der internen IT) der in der Schweiz angesiedelten Big Pharma von mittlerweile bis zu 40% „Externen“.

Hinweis: Übliche interne Codes für Leiharbeiter sind Contractors (Contract Position), Externe, Consultants oder Lohnarbeiter.

 

Unternehmerisches Denken leider nicht gewünscht

In den Jahren als Mitarbeiter in der Zentrale eines internationalen Pharmaunternehmens tauchte immer wieder der Wunsch – nein: die Forderung – nach mehr unternehmerischem Denken. In allen Abteilungen, und auch bei jedem Einzelnen ganz persönlich. Unser CEO schrieb darüber in seinem Blog, und es wurde bei jeder Mitarbeiterumfrage danach gefragt.

Wir hatten damals im Konzern tatsächlich eine sehr unternehmerisch denkende und arbeitende Geschäftseinheit. Vielleicht nicht vollumfänglich, da das Team letztendlich in die vorhandenen Strukturen und Linien eingebunden war und sich nicht wirklich auf einem echten freien Markt bewähren musste. Doch unter gegebenen Rahmenbedingungen war das von der obersten Ebene geforderte unternehmerische Denken konkreter umgesetzt als ich es irgendwo anders hatte beobachtet können. Und vor allem wurde es real gelebt.

Diese Abteilung hatte kein Budget, sondern musste sich selber jedes Jahr neu über service level agreements (SLAs) finanzieren. Diese wiederum mussten von internen Kunden eingeworben werden, die man tagtäglich durch Leistung und produktiven Nutzwert überzeugt hatte. Dies war für das Team durchgehend ein enormer Ansporn, interne Dienstleistungen zu erbringen und weiterzuentwickeln, die ausschließlich am internen Kunden orientiert waren, tatsächlich gebraucht wurden und Produktivität und Effizienz real erhöhten. Fühlte sich für mich nach echtem unternehmerischen Denken an.

Ich denke schon, dass das Topmanagement eines Großkonzerns den berechtigten Wunsch nach mehr unternehmerischem Denken in den Abteilungen und durch jeden einzelnen Mitarbeiter hat. Ich wage allerdings auch zu behaupten, dass über den idealistischen Wunsch der Konzernführung hinaus, unternehmerisches Denken im real existierenden Geschäftsalltag in der Linie weder gewünscht noch von Vorteil ist.

Ist es nicht so, dass auf den mittleren und unteren Ebenen Management eher im Sinne von Verwalten, Aufrechterhalten, Eigensicherung, Kontrolle praktiziert wird? Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter kann dann als „Nachteil“ empfunden werden, denn es geht einher mit selbständigem Denken und Handeln, mit gestalterischen und Entscheidungsfreiräumen … und damit mit weniger Kontrolle. Neid spielt  dabei übrigens auch eine sehr kontraproduktive Rolle. So werden unternehmerisch denkende,  selbständigere Mitarbeiter oder Abteilungen leider oft nicht als Chance sondern im gegebenen Umfeld als Bedrohung und Hindernis empfunden.

Ende 2013 wurde die oben erwähnte, unternehmerisch arbeitende Abteilung von der eigenen Linie aufgelöst, da sie „nicht in das Gesamtkonzept der Geschäftseinheit passt“. Übrigens, gegen heftigen Widerstand und Beschwerden der Kunden im Unternehmen.

„Forced Ranking“ – Relikt aus dem letzten Jahrtausend

In seinem Artikel „Trotz guter Leistungen abserviert“ schreibt Stephan Maaß am 20. Dezember 2012 in der WELT über den Einsatz des „Forced Ranking“ genannten Mitarbeiterbewertungssystems bei Yahoo.

Beim sogenannten „Forced Ranking“ wird pauschal davon ausgegangen, dass von 10 Mitarbeitern prinzipiell 2 Topleister sind, 1-2 „Underperformer“ und die restlichen solides Mittelfeld. Was ist aber, wenn die theoretische Annahme in der realen Welt nicht zutrifft? Was ist, wenn es in einem Team 3 Topperformer und keine Underperformer gibt? Was ist, wenn das ganze Team zusammen eine Spitzen-Leistung hingelegt hat? Egal, es müssen 1-2 ausgewählt werden, mehr oder weniger willkürlich, welche dann aktiv sanktioniert werden. Heißt: effektive Leistungsträger werden bestraft. Es wird absurderweise pauschal unterstellt, dass die 2-7-1 Grundverteilung immer existiert.

Nun ja, fast immer. Interessanterweise ist in Unternehmen, welche „Forced Ranking“ einsetzen, der Vorstand in der Regel ausgenommen … dort kann man mit den Underperformern offensichtlich besser leben.

„Forced Ranking“ belohnt alleine und ausschließlich die guten Selbstvermarkter. Ich stimme mit der Bewertung der Arbeitsrechtlerin Alexandra Henkel überein, die im WELT-Artikel wie folgt zitiert wird: „Diese Methode verleitet die Mitarbeiter […] auch, gegeneinander zu arbeiten, um in die höheren Bewertungsgruppen zu gelangen. Teilweise würden gute Beschäftigte versuchen, unter allen Umständen nicht mit anderen in einer Abteilung zu arbeiten, damit sie nicht Gefahr laufen, ungerecht einsortiert zu werden. […] Für das Gesamtergebnis dürfte das kaum positive Auswirkungen haben.“ Oder mit einem Dilbert ausgedrückt …

Dilbert Comic Strip

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„Forced Ranking“ wurde Ende des 19. Jahrhunderts vom damaligen General Electric CEO Jack Welch erfunden. Jack Welch geistert bis heute als sogenannter Management-Guru durch die einschlägige Literatur. Zumindest beim „Forced Ranking“ jedenfalls hat er richtigen Mist produziert. Über Studien und langjährige Praxisbeobachtungen wurden Fallstricke und kontraproduktiven Effekte von „Forced Ranking“ mittlerweile ausgiebig dargelegt. Dass es immer noch in namhaften Unternehmen zum Einsatz kommt, ist umso erschreckender.

Ich habe im Rahmen einer meiner beruflichen Positionen über mehrere Jahre eine realexistierenden „Forced Ranking“-Kulturaktiv erleben müssen. Ich war zwar selber nie negativ betroffen (Selbstvermarkter!), aber habe im meinem Umfeld leider beobachten müssen, welche fatale und negative Auswirkungen es in der Realität faktisch hat.

In Folge verließen über die Jahre hinweg viele frustrierte Leistungsträger das Unternehmen … und talentierte Selbstdarsteller etablierten sich oder wurden befördert.

„Forced Ranking“ scheitert, da es ein überholtes Relikt ist. Eine veraltete Methode aus dem vorigen Jahrtausend, die nicht mehr in das Portfolio modernen Leaderships und zu den aktuellen Herausforderungen im Kampf um die besten Köpfe passt. Mitarbeiter erwarten heute mehr von ihrem Unternehmen. Und vor allem die leistungsstarken Mitarbeiter erwarten, dass ihre Leistung individuell bewertet und gewürdigt wird. Und nicht nach einem willkürlichen und auf die Massen angewendeten Prozentsatz. Ich hatte in meinen Beiträgen „Die 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen“ und „Was Mitarbeiter wirklich anspornt“ ja schon einmal meine persönliche Meinung zum Thema geäußert.

Von „Buildern“ und „Maintainern“

switch to English versionMir sind bisher grundsätzlich drei Arten menschlicher Charaktere in – vor allem größeren – Unternehmen über den Weg gelaufen: „Builder“, „Maintainer“ und „Destroyer“.

Builder

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Etwas aufzubauen ist ihre Leidenschaft. Sie sind rastlos. Der status quo ist ihnen nie gut genug. Nach der Implementierung ist vor der Implementierung.

Builder sind vorwärtsgerichtet, innovativ und in der Regel konstruktiv. Sie sehen Änderungen („changes“) als Mittel zum Zweck der Weiterentwicklung und Optimierung. Doch sie legen großen Wert darauf, dass jede Veränderung – die im Rahmen ihres Gesamtkonzeptes notwendig ist – wohlbegründete und im Nutzen belegbar ist.

Builder wissen, dass sie Andere (z.B. Maintainer) überzeugen und mitnehmen müssen, um erfolgreich sein zu können. Sie sind meistens sehr gut darin, Menschen positiv zu beeinflussen, und sie können sehr inspirierend und motivierend für Andere sein. Die Kehrseite der Medaille ist, dass Builder von Widerstand gegen – aus ihrer Sicht – offensichtliches Optimierungspotenzial sehr schnell frustriert sein können. Beispielsweise haben Builder die Tendenz, die Wichtigkeit von politischem Agieren zu unterschätzen, vor allem ausserhalb rein sachbezogener, geschäftsorientierter Interessen und Ziele. Wenn Builder scheitern, dann oft, weil sie durch politischen Spielchen geschlagen und überlistet wurden.

Darüber hinaus werden Builder immer starke Förderer und Treiber von Innovation und Weiterentwicklung sein.

Maintainer

Maintainer gehen darin auf, Stabilität, Beständigkeit und Zuverlässigkeit zu gewährleisten … von Prozessen, Dienstleistungen, Tools, etc.  Sie können die gleichen Aufgaben immer und immer wieder tun, Tag für Tag, Jahr für Jahr. Kontinuität ist ihre Mission. Ein netter Nebeneffekt von Maintainers ist, dass sie sehr gut Abweichungen und potenzielle Bedrohungen identifizieren können.

Also, Maintainer lieben den status quo. Doch es ist ein häufiges Missverständnis bzw. eine komplette Fehlinterpretation, dass Maintainer sich grundsätzlich Veränderungen widersetzen würden. Tatsächlich bestehen sie lediglich auf fundierte und überzeugende Gründe für Änderungen. Was eigentlich ein guter Ansatz ist!

Faktisch sind Maintainer das Rückgrat der meisten Unternehmen. Sie gewährleisten die Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit. Und sie holen übereifrigen Builder auf den Boden zurück bzw. wischen hinter Destroyern auf.

Destroyer

Das Dilemma von Destroyern ist, dass sie meistens denken, sie wären Builder. Diese Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung ist definitiv ein Problem bei Destroyern.

Dabei haben sie eigentlich sogar ein bisschen recht. Aufbau und Entwicklung braucht oft Veränderungen, und Veränderungen bedeuten eben oft auch Zerstörung des vorherigen. Aber Destroyer machen 2 grundlegende – aus meiner Sicht – Fehler. Zum einen sind sie einseitig auf Änderungen (im Sinne von „change“, Wandel) fixiert. Und zum anderen verwechseln sie in der Regel Veränderung mit Zerstörung.

Viele Destroyer unterliegen der Illusion, dass der radikaler Wandel einen Eigenwert hat. Sie sind Jünger des „Change“. In ihrer Vorstellung fördert zerstörerische Veränderung Kreativität und Weiterentwicklung. Der Ursprung dieses Missverständnisses ist eine veraltete und falsche soziologische Deutung des biologischen Evolutionsparadigmas. Darüber hinaus unterschätzen Destroyer meistens die Wichtigkeit eines intensiven und soliden Change Managements – nicht wenn sie vom Wandel reden, aber wenn sie ihn umsetzen. Dann ist Zerstörung nicht die zwangsläufige Folge des Wandels, sondern eines schlechten (oder gar nicht vorhandenen) Change Managements.

„Hubschrauber-Manager“ sind typische Destroyer. „Hubschrauber-Manager“ sagt ihnen nichts? Ich bin sicher, sie kennen welche! „Hubschrauber-Manager“ hüpfen von einer Position zur nächsten, wie Touristen bei einem Helikopter-Sightseeing-Flug. Sie fliegen einfach ein (von wo auch immer), machen bei der Landung Unmengen von Wind, erzeugen maximales Durcheinander, und fliegen früh genug wieder aus, bevor sie sich den Ergebnissen ihrer Aktivitäten stellen oder für langfristige Folgen verantworten müssen.

Leider haben von den drei beschrieben Typen die Destroyer in vielen Unternehmen den größten Einfluss, und machen aufgrund ihrer Dominanz Buildern und Maintainern das Leben unnötig schwer.

Und was sind Sie?

Ich selber haben ohne Zweifel eine starke Builder-Komponente. Ich liebe es, Dinge voran zu bringen, weiterzuentwickeln, zu implementieren und neue Lösungen zu bieten. ich kann auch Maintainer sein … für eine Weile. Doch früher oder später erfüllt mich das nicht mehr, und ich fange von alleine an, in meinem unmittelbaren Umfeld „weiterzubauen“. Ich verschließe mich auch nicht der Zerstörung. Aber ich bestehe auf einer ausreichenden und überzeugenden Begründung sowie einem guten Change Management. Und ich hasse es, wenn sogenannte „running systems“ ohne wirklichen Grund zerstört oder radikale Veränderung nur um ihrer selbst willen durchgeführt werden.

Insgesamt gesehen bin ich wohl ein Builder mit einer untergeordneten Maintainer-Facette und lediglich konstruktiven Destroyer-Qualitäten.

Und was sind Sie … Builder, Maintainer oder Destroyer?

Keiner weiss, was er kann … aber alle nennen ihn Chef

Kennen Sie diese Situation? Es gibt Manager, die eine Abteilung neu übernehmen und in ihrer ersten Ansprache gleich klarstellen, dass sie fachlich-inhaltlich von dem speziellen Arbeitsbereich eigentlich gar keine Ahnung haben.

Das ist erst einmal positiv, da offen und ehrlich. Die Karten sind offen auf dem Tisch. Falschen Erwartungen ist vorgebeugt. Und wenn der oder die Neue es richtig angeht, selber dafür sorgt, dass er die fachlichen Basics bekommt, dabei im Idealfall sogar das Team miteinbezieht, dann kann das sogar eine richtig gute Sache werden, bei der alle gemeinsam lernen und sich weiterentwickeln.

Damit sollte dieser Blog-Artikel eigentlich abgeschlossen sein. Allerdings …

… habe ich auch schon den folgenden Nachsatz gehört. „Ich bin aber auch der Meinung, dass ich als Manager der Abteilung das Fachwissen gar nicht brauche.“

… … …

Aua!

Was denken Sie, wie sich das in den Ohren Ihrer (neuen) Teammitglieder anhört? „Dem ist es vollkommen, worum es hier geht und was wir machen.“ „Hauptsache managen.“ „Das hier ist nur ein Trittbrett auf ihrer Karriereleiter.“ Was für eine vertane Chance. Offen zuzugeben, dass man etwas nicht weiß, kann etwas sehr gutes sein. Ignoranz nicht.

Es ist einer der verhängnisvollsten Mythen der modernen Businesskultur, dass ein Teamleiter angeblich keine Fachkenntnisse in seinem Bereich braucht. Die Fehleinschätzung „Ein guter Manager kann alles managen“ verursacht belegbar in vielen Unternehmen Jahr für Jahr Mehrkosten und Produktivitätseinbussen … durch zwangsläufige Fehlentscheidungen und Führungsfehler.

Und trotzdem ist der Mythos nicht tot zu kriegen. Nun ja, wahrscheinlich auch, weil die Betroffenen am stärksten an diesen daran glauben und es mit großer Hartnäckigkeit nimmermüde unters Volk streuen. Schließlich müssen sie permanent – auch vor sich selber – ihre eigene berufliche Existenz rechtfertigen.

Nein, das hier ist kein MBA-Bashing! Es gibt sehr viele sehr gute Betriebswirtschaftler, die sich engagiert um das ergänzende Branchen- oder Bereichs-Fachwissen kümmern. Weil Sie den von mir anfangs genannten Selbstanspruch teilen.

Falls Sie sich jedoch zu den Betroffenen zählen, verzeihen Sie mir bitte meine unverblümte Offenheit. Es ist nicht persönlich gemeint. Aber meiner Meinung nach ist ein Manager (oder eine Managerin), der denkt er brauche Fachwissen nicht, im besten Fall inkompetent (= lösbar), und im schlimmsten ignorant (= kaum lösbar).

Was Mitarbeiter wirklich anspornt

Dass finanzielle Incentive-Systeme auch negative Auswirkungen haben können – und zwar auf die Mitarbeiter wie auf das Unternehmen – ist seit langem bekannt. Erschwerend gibt es offensichtlich die weit verbreitete Illusion, dass sich die Motivation von Mitarbeitern durch finanzielle Anreize leicht und beliebig steigern läßt.

Bereits 2003 schrieb Frederick Herzberg in einem sehr spannenden Beitrag im Harvard Business Manager, dass Geld nicht der beste Motivator sei, sondern dass man die Tätigkeiten der Mitarbeiter interessanter gestalten solle, um sie richtig zu motivieren. Man könnte auch sagen:  Herausforderung, Erfolg und Zufriedenheit im Alltag spornen enorm an, machen vielleicht sogar regelrecht süchtig.

2010 berichteten Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer ebenfalls in der HBM von den Ergebnissen einer mehrjährigen Studie, in der u.a. die Motivationsniveaus von „Wissensarbeitern“ im geschäftlichen Alltag untersucht wurden. Ergebnis: Es gibt Anreize, die wesentlich stärker und nachhaltiger wirken als finanzielle. Erlebte Fortschritte und Erfolg sind mit Abstand die besten Motivatoren. Man kann das Fazit als klaren Auftrag an Teamleiter so zusammenfassen: halten Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken frei, und geben Sie ihnen ganz einfach die Arbeitsmittel und Ressourcen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Schaffen Sie die Rahmenbedingungen für Fortschritte und Erfolge, dann kommen Motivation und Leistung von alleine.

Doch zurück zur real existierenden Praxis der betrieblichen Anreizsysteme. Vor allem die Varianten, bei denen der Bonuserhalt und/oder die Bonushöhe von der individuellen Leistungsbeurteilung abhängig sind, scheitern oft nicht nur an der – gegebenenfalls schlechten – Umsetzung vor Ort. Sondern ein Versagen scheint regelrecht vorprogrammiert.

Aber warum ist das so? Vom Konzept her sieht das doch alles so schön und logisch aus? Mehr Leistung = mehr Geld = Ansporn für noch mehr Leistung. Antworten finden sich beispielsweise in meiner Liste der 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen.

Was ist die Lösung?

Eine intelligent gemachte jährliche Mitarbeiterbeurteilung ist als Feedback-Instrument für die persönliche Weiterentwicklung sehr wichtig und wertvoll. Der Fehler liegt in der Bonuskopplung. Brauchen Sie wirklich einen Bonus um Ihrem Mitarbeiter zu zeigen, dass er gute Arbeit leistet? Also …

  1. Führen Sie regelmässig faire, offene und konstruktive aber auch ehrliche Mitarbeiterbeurteilungen durch.
  2. Geizen Sie nie mit Lob und Anerkennung. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung durch Ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber. Aber verzichten sie vollständig und konsequent auf individuelle finanzielle Scheinbelohnungen.
  3. Falls Sie trotzdem gerne gutes Geld für gute Leistung geben möchten, dann erhöhen Sie das Gehaltsgrundniveau für alle Mitarbeiter.
  4. Geben Sie effektive Leistungsanreize durch interessante Tätigkeiten, indem Sie ein optimales Arbeitsumfeld schaffen, alle zur Erledigung der Aufgaben notwendigen Mittel bereitstellen und so Fortschritte und Erfolge ermöglichen.

Wie schon eingangs gesagt: Erfolg und Zufriedenheit sind der Schlüssel, haben Suchtpotenzial, machen zumindest Lust auf mehr …

Die 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen

 

Irrtum Nr. 1: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement fördert Leistung und Innovation“

Richtig ist: Boni fördern vor allem opportunistisches Verhalten. Ich will das auch solide begründen. Ich kenne Kollegen, die mehr leisten. Kollegen, die Mißstände offen ansprechen und aktiv verändern wollen. Kollegen, die innovativ denken und mit neuen Ideen kommen. Diese Kollegen sind für Andere oft unbequem und ecken zwangsläufig früher oder später an. Leistung und Innovation erzeugen eben Reibungshitze. Im Ergebnis machen sich solche Mitarbeiter eben nicht nur Freunde, und haben dadurch ein naturgegeben höheres Risiko, schlechtere Bewertungen zu erhalten. Fazit: Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement hemmt überdurchschnittliche Leistung, Innovation und Weiterentwicklung. Die Kollegen jedoch, die unauffällig, brav und innovationsfrei ihre Zielvorgaben erfüllen, setzen sich diesem Risiko nicht aus. Durch vorausschauende Wahl der Zielvorgaben „übererfüllen“ sie eventuell sogar mit überschaubarem Aufwand aber voll systemkonform. Diese Mitarbeiter konzentrieren sich auf bewährte Vorgehensweisen und vermeiden Aktivitäten, bei denen sie in den Fokus kommen könnten. Fazit: Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement fördert Opportunismus und Mittelmaß.

Irrtum Nr. 2: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement unterstützt die Weiterentwicklung der Mitarbeiter“

Weiterentwicklung basiert auf Lerneffekten. Und für jeden gewünschten Lerneffekt (wie z.B. „Leistung zeigen nutzt mir“) braucht es transparente und nachvollziehbare Anreizsysteme, denn ich muss ja jederzeit verstehen, warum und wofür ich belohnt werde. Gleichzeitig macht diese Nachvollziehbarkeit die Systeme kalkulierbar und damit potenziell umgehbar. Es wird ja nicht Leistung im allgemeinen gefördert. Sondern es wird in der Regel versucht, Leistung an Kennzahl-definierte Milestones zu messen. Allerdings kann man Kennzahlen und Milestones eben oft auch auf anderen Wege – ohne wirklichen Nutzen für das Unternehmen – erreichen. Z.B. durch klug gewählte Ziele oder eine Fixierung auf die Kennzahl und nicht das dahinter liegende eigentliche Ziel. Die Kalkulierbarkeit des Systems führt also zwangsläufig die Versuchung im Unternehmen ein, mit geringstmöglichem Aufwand Kennzahlen zu erfüllen. Mit Leistungsanreiz und echter Motivationssteigerung hat das kaum etwas zu tun.

Irrtum Nr. 3: „Bonusverlust spornt an, das nächste Mal mehr Einsatz zu zeigen“

Richtig ist: Die in der Praxis beobachtete Demotivation ist weitaus größer als der theoretisch gewünschte Anreizeffekt. Ich zitiere T.M. Amabile und S.J. Kramer, „Negative Vorfälle wirken sich üblicherweise stärker auf Gefühle, Wahrnehmungsfähigkeiten und Motivation von Menschen aus als positive Ereignisse.“ Ein Unternehmen ist eben kein Kindergarten (Ausnahmen bestätigen die Regel), wo man unerwünschtes Verhalten durch Spielzeug-Entzug sanktionieren kann. Es ist wirklich keine gute Idee, bei hochausgebildeten Spezialisten und Facharbeitern Trivial-Pädagogik anzuwenden. Im Falle der Bestrafung, also des Bonusentzugs, beobachtet man als Resultat oft nicht die nüchterne selbstkritische Analyse. Sondern stattdessen kommen überlagernde Emotionen ins Spiel. Enttäuschung. Verletzung. Persönliche Verärgerung. Das Gefühl, dass die eigene Tätigkeit oder sogar man persönlich nicht wertgeschätzt wird. Eine ehrliche kritische Bewertung der eigenen Leistung wird dann kaum akzeptiert werden. Die Verärgerung über das entgangene Geld (und die damit verbundenen Emotionen) verhindern den gewünschten Lerneffekt. Das bedeutet: in der Bestrafungsvariante des Bonus wirkt dieser sogar erheblich kontraproduktiv. Schuld ist allerdings nicht der Mitarbeiter, weil er falsch reagieren würde. Schuld ist ein Management, das diesen zwangsläufigen weil überaus menschlichen Effekt nicht berücksichtigt.

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Irrtum Nr. 4: „Boni erhöhen die Akzeptanz und damit die Qualität jährlicher Mitarbeiterbewertungen“

Richtig ist: Akzeptanz und Qualität der (Selbst)Bewertungen leiden belegbar, sobald es eine Verknüpfung zwischen Mitarbeiterbeurteilung und Bonuszahlung gibt. Die Gründe hierfür sind vielfältig.

  • Beispielsweise wird Mitarbeiter A dem Mitarbeiter B im formalen Prozess weniger wahrscheinlich ein ehrliches Feedback geben, wenn für den Kollegen damit ein finanzieller Verlust verbunden sein könnte.
  • Voraussichtlich wird Mitarbeiter B sich ohnehin bevorzugt Kollegen für ein Bewertungsfeedback aussuchen, die sich eher positiv äußern und seinen Bonus nicht gefährden. Der Anreiz Bonus ist eben deutlich stärker als der Anreiz persönliche Weiterentwicklung.

Irrtum Nr. 5: „Bonusgekoppelte Leistungsmanagementsysteme sind gerecht und fair“

Richtig ist: Sie können nur ungerecht sein. Die Leistungsbeurteilung wird immer auch vom konkreten Umfeld abhängig sein, und ist damit grundsätzlich relativ. Eine Leistung mag in der einen Abteilung überdurchschnittlich sein, in einer anderen reicht dieselbe Leistung nur für Mittelmaß. Ein kleiner Hinweis am Rande: einfach davon auszugehen, Mitarbeiter würden – auch abteilungsübergreifend – nicht miteinander über ihre Boni sprechen, wäre schon sehr naiv. Aber diesen Fehler machen Sie natürlich nicht.

Irrtum Nr. 6: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement fördert im internen Wettbewerb die guten Mitarbeiter“

Ja, leistungsabhängige Boni fördern“gute“ Mitarbeiter. Aber in was sind diese Mitarbeiter denn gut, worauf wird denn tatsächlich selektiert? Werden Mitarbeiter gefördert, die Leistung zeigen, oder solche, die gut im Bonuserhalt sind? Das eine hat nicht zwangsläufig etwas mit dem anderen zu tun. Ich behaupte, es werden vor allem Mitarbeiter gefördert, die vor allem auf finanzielle Vorteile fixiert sind. Mitarbeiter, die sich weniger herausfordernde Ziele aussuchen, sondern gut erreichbare. Mitarbeiter, die erfolgreich darin sind, mittelmäßigen Leistung und unambitionierte Ziele gut zu verkaufen. Es werden Mitarbeiter gefördert, die sich opportunistisch und risikoscheu verhalten, und nicht durch das Ansprechen von Fehlentwicklungen oder durch echte(!) Innovationen angreifbar machen.

Irrtum Nr. 7: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement führt zu Identifikation und Hingabe für das Team, das Unternehmen und seine Ziele“

Richtig ist: Leistungs- oder provisionsabhängige Boni wirken primär auf individueller Ebene und sorgen dafür, dass die Mitarbeiter sich vor allem auf  ihren eigenen Nutzen konzentrieren. Sie sprechen die Partikularinteressen des Einzelnen an, und führen zu individuellen Mikrozielen. Mit einer „Identifikation mit dem Unternehmen“ hat das nichts zu tun. Selbst das Team spielt dabei nur solange eine Rolle, wie sich der Einzelne einen Nutzen davon verspricht.

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Irrtum Nr. 8: „Die Verteilung von low und high performern folgt immer einer Gauß’schen Kurve“

Die Gauß’sche-Verteilungskurve ist ein Element der theorethisch-mathematischen Grundlagen vieler Mitarbeiterbewertungssysteme; in der Praxis kann die Verteilungskurve Ihrer Belegschaft aber erheblich davon abweichen. Zur Erläuterung will ich zwei einfache Fragen stellen.

  1. Angenommen, Sie haben den Anspruch, gezielt und bevorzugt High-Potentials und Leistungsträger anzuwerben. Sollte die Verteilungskurve in Ihrem Unternehmen dies nicht abbilden und entsprechend in Richtung „high performer“ verschoben sein? Falls sie das nicht sein sollte, versagt dann nicht Ihre Rekrutierung?
  2. Angenommen, Ihr Anreizsystem soll Leistung fördern. Sollte sich dann die Leistung der Belegschaft nicht stetig verbessern und die Verteilungskurve sich in Richtung „high performer“ verschieben? Falls sie das nicht tut, versagt dann nicht das Anreizsystem?

Irrtum Nr. 9: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement erzeugt eine positive Mitarbeiterstimmung“

Richtig ist: sie erhellen kurzzeitig die Stimmung einzelner Mitarbeiter. Dieser Effekt ist allerdings nicht nachhaltig, und immer wieder wird beobachtet, dass – u.a. aus den vorab genannten Gründen – die Gesamtstimmung von Belegschaften tendenziell eher negativer wird. Dazu kommt, dass Unternehmenserfolg immer eine Teamleistung ist. Und die Wahrnehmung und Einschätzung, wer die wirklichen Leistungsträger sind, kann sehr unterschiedlich sein. Einzelne herauszustellen, sendet dann nicht immer die richtigen Signale.

Irrtum Nr. 10: „Bonusgekoppeltes Leistungsmanagement steigert die Unternehmensperformance“

Die Konzentration auf individuelle Partikularinteressen und Mikroziele kann in der Summe kurzfristig die Umsatzzahlen erhöhen. Aber mittel- bis langfristig können Folgeeffekte dem Unternehmen sehr schaden. Die Summe der individuellen Mikroziele ist eben nicht zwangsläufig identisch mit dem Unternehmensziel. Beispielsweise gibt es immer wieder Fälle, dass intern Umsätze frisiert und Quartalszahlen manipuliert werden, um höhere Bonuszahlungen herauszuschlagen. Die negativen Folgen, die fehlerhafte interne Kennzahlen haben können, brauche ich hoffentlich nicht zu erläutern. Oder in einem anderen Beispiel, dass Versicherungsvertreter aufgrund des Provisionssystems bevorzugt einzelne Produkte verkaufen und nicht solche, die im jeweiligen Kundeninteresse wären. Dann kann der Imageschaden für das Unternehmen immens sein, sollte dies publik werden. Aktuelle Fälle gibt es auch hier mehr als es sollte.

Fazit

Leistungsabhängige Bonussysteme erfüllen die Erwartungen oft nicht. Negativen Effekte und Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und -leistung sind meist weitaus grösser als die erhofften positiven.


 

Nachtrag im April 2016: