Lassen Sie besser nicht Ihre Kunden die Qualitätskontrolle machen

Ich nenne es das „Microsoft-Prinzip“ … und es ist falsch. Seit vielen Jahren ist Microsoft bekannt dafür, halbgare Software auszuliefern, die nach und nach repariert werden durch Patches und „Service Packs“ auf der Basis der von Kunden gefundenen Fehler. Faktisch lässt Microsoft seine Kunden die Qualitätskontrolle (QC) machen.

 

Szenenwechsel. Vor einigen Jahren nahm ich an einem Lean-Process-Workshop teil. Um direkt zum Punkt zu kommen, der schließlich entwickelte „optimierte“ und ‚lean‘ Prozess verzichtete auf eine Ausgangskontrolle und schob den abschließenden Schritt der finalen Qualitätskontrolle zum Kunden. Um fair zu sein, wir hatten einige schlaue neue QC Zwischenchecks an Übergabe-Schnittstellen im Prozess eingebaut … aber die Prüfung, dass das Produkt abschließend in Ordnung war, wurde faktisch übergeben.

Ich war damals sehr überrascht, der Einzige zu sein, der widersprach und offen insistierte „das ist schlicht und einfach Mist!

An diesem Punkt muss ich anmerken, dass ich mit einem Erfahrungshorizont kam, der sich von dem  der Anderen unterschied. Bevor ich zu der pharmazeutischen Firma kam (für welche ich zu diesem Zeitpunkt arbeite), hatte ich ca. 10 Jahre lang mein eigenes kleines Service-Unternehmen. Ich war davon durchdrungen, dass sich Kunden typischerweise wünschen bzw. klar erwarten, für Ihr Geld zuverlässige Qualität zu bekommen. Und ich denke bis heute, sie können das auch erwarten. Ich tue das ja auch. Als Service-Provider war es immer eine großartige und unglaublich befriedigende Erfahrung, vom Kunden das Feedback zu bekommen, dass er ebenfalls zufrieden war mit einer qualitativ hochwertigen, fehlerfreien Lieferung. Ich kann nur sagen, es macht wirklich Spaß, sein eigenes Produkt vom Kunden wertgeschätzt zu erleben.

 

Selbstverständlich braucht es immer auch eine explizite Endabnahme durch den Kunden, mit der zwangsläufig eine – wie auch immer gestaltete Form der – kundenseitigen Kontrolle einhergeht. Alleine aus vertragsrechtlichen Gründen.  Aber das meine ich hier nicht. Idealerweise sollte der Kunde hierbei nämlich nichts finden. Zumindest keine Flüchtigkeitsfehler oder fehlerhaften Produkte, die durch eine geeignete Ausgangskontrolle identifiziert und zurückgehalten hätten werden können.

Erneuter Szenenwechsel. Vor kurzem arbeitete ich mit einer Agentur, deren Lieferungen ich immer wieder gegenprüfen und kleinere wie grössere Fehler korrigieren musste. Aus meiner Sicht tat ich deren Arbeit. Und wir sprechen hier von Fehlern, die augenscheinlich waren und durch einen einfachen Gegencheck auf Agenturseite vor Ablieferung ausgemerzt hätten werden können. Ich fragte mich selber, warum ich eigentlich einen Teil der Arbeit tat, für die ich bezahlte? Ich persönlich erwarte ganz klar zuverlässige und ausgereifte Produkte bzw. Werke, die abschließend qualitätsgeprüft sind, bevor sie in meiner Inbox landen. Diese Agentur nervte mich.

War dies die Basis einer langen, fruchtbaren Zusammenarbeit?

Ich denke nicht.

 

Lange Rede kurzer Sinn, das Abliefern ordentlich qualitätsgeprüfte Produkte kann besser für Ihr Business sein als „über-lean“ zu sein. Spielen Sie nicht Microsoft solange Sie nicht dieselbe Monopolstellung haben.

Machen Sie durch Qualität im Detail zufrieden … und genießen Sie im Gegenzug eigene Zufriedenheit und Erfolg!

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Positiv in das neue Jahr – Fürchte Dich nicht!

„Fürchtet Euch nicht!“

… betitelt Jan Ross seinen Leitartikel in der ZEIT (#52 vom 23.12.2015), die Anlehung an die biblische Weihnachtsgeschichte als Kontrast zur Sicht auf „2015 als Jahr der Angst“.

Es folgt ein wirklich lesenswerter Text, den ich nur jedem empfehlen kann. Ich fand es bereits richtig gut, dass die Welt das Politikressort der Weihnachtsausgabe mit einer Artikelserie unter dem Motto „Es gab auch gute Nachrichten“ aufmachte. Jan Ross‘ Artikel hinterlies bei mir dabei  den stärksten Eindruck.

Ross vergleicht die politischen Krisen und Herausforderungen des Jahres 2015 mit der Situation nach der Weltwirschaftskrise vor 85 Jahren (Zitat): „Man muss sich klarmachen, wie angeschlagen die freie Welt Anfang der 1030er Jahre war: historisch in die Ecke gedrängt von den scheinbar kraftstrotzenden Ideologien Kommunismus und Faschismus, voller Selbstzweifel hinsichtlich der Erneuerungsfähigkeit des eigneen Wirtschaftssystems und der Zukunftschancen der liberalen Demokratie.“ Ross skiziiert, welch wichtige Rolle die Furchtlosigkeit und der  (resultierende) Mut zum Experiment des damaligen Präsidenten der USA, Franklin Delano Roosevelt, bei der Überwindung der dunklen Jahre spielten. Sein Fazit: Die historische Erfahrung lehrt, dass man mit Optimismus und Zuversicht besser fährt als mit Angst.

„Fürchtet Euch nicht!“ lässt sich aber nicht nur auf die politische Großwetterlage anwenden. Sondern sehr passend auch auf das Geschäftsleben und den Job. Einer meiner Lieblingssprüche lautet „Angst ist ein schlechter Ratgeber“. Ich nerve mein unmittelbares Umfeld längst damit, qweil ihc das immer und immer wieder sage. Aber es ist meine feste Überzeugung. Empfundene Angst taugt als passables Warnsignal, zum Beispiel für unausgesprochene Konflikte oder zu lösende Probleme. Aber Angst sollte nie  Entscheidungsgrundlage oder Motivation sein. Was man aus Angst tut oder unterlässt ist meistens falsch.

Ängste im Job gibt es viele. Angst vor dem Scheitern eines Projektes, Angst vor dem Scheitern eines Auftrages, Angst vor dem Verlust eines wichtigen Kunden, Angst vor einem schwierigen Kollegen, Angst vor einer Umstrukturierung, Angst vor einer Versetzung, Angst vor dem Jobverlust, Angst vor der Karrieresackgasse, Angst vor dem Chef, Angst vor dem Versagen, Angst vor Ablehnung und Gesichtsverlust. Ich kenne selber viele dieser Ängste. Da ist keiner von frei, egal wie abgebrüht er oder sie sich gibt. Und wer tatsächlich gar keine Angst spürt ist entweder dumm oder ungesund ignorant. Angst zu spüren ist nicht das Problem, sie kann ein wertvoller Indikator sein, dass etwas nicht richtig läuft.

Aber Angst zu folgen, sich von der Angst bestimmen zu lassen, die Angst als Grundlage von Entscheidungen und Handlungen zu machen ist definitiv der falsche Weg. Angst blockiert unsere Experimentierfreude und den Mut für innovative Lösungen und Wege.

Franklin D. Roosevelt sagte bei seiner Amtseinführung am 04. März 1933 folgenden Satz:

Das Einzige, was wir zu fürchten haben, ist die Furcht selbst.

Daher ist „Fürchtet Euch nicht!“ ein großartiger Wahlspruch und ein ausgezeichneter Vorsatz für den Start in das neue Jahr.

Fürchte Dich nicht!

Warum Joe Siemens nicht gut tun wird

„Namen sind Schall und Rauch.“ mag man flapsig für Dingen und Gegenständen sagen, wenn einem der richtige Begriff gerade einmal nicht einfallen will.

Namen von Menschen jedoch sind mehr als „Schall und Rauch“, sie sind im positivsten Sinne Wurzel und Identität.

Deswegen ist die Änderung des eigenen Namens immer ein großer, persönlicher Schritt. Und nicht ohne Grund machen Gesetzgeber und Verwaltungen diesen nicht leicht. Ich kenne Menschen, die aus guten Gründen den Aufwand auf sich nahmen, ihren Nachnamen ändern zu lassen (Anmerkung: die folgenden Beispiele sind abgeleitet und rein fiktiv). Beispielsweise von „Allesschitt“ zu „Allesschmitt“ … das ist nachvollziehbar denke ich. Oder wenn das mit US-Datenbanken inkompatible „Busen-s“ (ß) bei Vielreisenden für stetige, nervige Diskussionen bei der Ein- und Ausreise sorgt, wie bei „Jens Boß“ – O-Ton am Einreiseschalter: „Why is you name in the passport different from our ESTA file, Mr. Bob?“ – heute „Jens Boss“.

Jemand, bei dem ich es jedoch bisher leider nicht nachvollziehen kann, ist Siemens-Chef Joe Kaeser, vormals Josef Käser. Auch wenn die Kommunikationsabteilung des Unternehmens sehr offensiv das Bild verbreitet, wie verbunden Joe Kaeser seiner niederbayerischen Herkunft sei … es fühlt sich irgendwie nach unterwürfiger Anbiederung an anglo-amerikanische Gegebenheiten zum alleinigen Zweck der Förderung der eigenen Karriere an.

Das ist jetzt sehr hart formuliert, ich weiss. Aber läuft es nicht darauf hinaus? Falls meine Vermutung richtig ist, stellt sich doch zwangsläufig die Frage, wie gut einem Unternehmen eine Führungspersönlichkeit tut, die sogar ihren Namen zum persönlichen Vorteil instrumentalisiert?

Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter. Starke Unternehmen wie Siemens brauchen integere Führer, um sich dauerhaft auf internationalen und umkämpften Märkten zu behaupten. Doch welche Integrität darf man von einem Manager erwarten, der noch nicht einmal zu seinem Namen steht? Selbstsicherheit und innere Stabilität drücken sich meiner Meinung nach anders aus.

Ich würde mich für Siemens freuen, wenn meine Vermutungen falsch sein sollten. Die gescheiterte Alstom-Übernahme könnte jedoch bereits ein erstes Anzeichen dafür sein, dass Joe Kaeser nicht gut für Siemens sein wird. Josef Käser wäre es vielleicht gewesen.

Unternehmerisches Denken leider nicht gewünscht

In den Jahren als Mitarbeiter in der Zentrale eines internationalen Pharmaunternehmens tauchte immer wieder der Wunsch – nein: die Forderung – nach mehr unternehmerischem Denken. In allen Abteilungen, und auch bei jedem Einzelnen ganz persönlich. Unser CEO schrieb darüber in seinem Blog, und es wurde bei jeder Mitarbeiterumfrage danach gefragt.

Wir hatten damals im Konzern tatsächlich eine sehr unternehmerisch denkende und arbeitende Geschäftseinheit. Vielleicht nicht vollumfänglich, da das Team letztendlich in die vorhandenen Strukturen und Linien eingebunden war und sich nicht wirklich auf einem echten freien Markt bewähren musste. Doch unter gegebenen Rahmenbedingungen war das von der obersten Ebene geforderte unternehmerische Denken konkreter umgesetzt als ich es irgendwo anders hatte beobachtet können. Und vor allem wurde es real gelebt.

Diese Abteilung hatte kein Budget, sondern musste sich selber jedes Jahr neu über service level agreements (SLAs) finanzieren. Diese wiederum mussten von internen Kunden eingeworben werden, die man tagtäglich durch Leistung und produktiven Nutzwert überzeugt hatte. Dies war für das Team durchgehend ein enormer Ansporn, interne Dienstleistungen zu erbringen und weiterzuentwickeln, die ausschließlich am internen Kunden orientiert waren, tatsächlich gebraucht wurden und Produktivität und Effizienz real erhöhten. Fühlte sich für mich nach echtem unternehmerischen Denken an.

Ich denke schon, dass das Topmanagement eines Großkonzerns den berechtigten Wunsch nach mehr unternehmerischem Denken in den Abteilungen und durch jeden einzelnen Mitarbeiter hat. Ich wage allerdings auch zu behaupten, dass über den idealistischen Wunsch der Konzernführung hinaus, unternehmerisches Denken im real existierenden Geschäftsalltag in der Linie weder gewünscht noch von Vorteil ist.

Ist es nicht so, dass auf den mittleren und unteren Ebenen Management eher im Sinne von Verwalten, Aufrechterhalten, Eigensicherung, Kontrolle praktiziert wird? Unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter kann dann als „Nachteil“ empfunden werden, denn es geht einher mit selbständigem Denken und Handeln, mit gestalterischen und Entscheidungsfreiräumen … und damit mit weniger Kontrolle. Neid spielt  dabei übrigens auch eine sehr kontraproduktive Rolle. So werden unternehmerisch denkende,  selbständigere Mitarbeiter oder Abteilungen leider oft nicht als Chance sondern im gegebenen Umfeld als Bedrohung und Hindernis empfunden.

Ende 2013 wurde die oben erwähnte, unternehmerisch arbeitende Abteilung von der eigenen Linie aufgelöst, da sie „nicht in das Gesamtkonzept der Geschäftseinheit passt“. Übrigens, gegen heftigen Widerstand und Beschwerden der Kunden im Unternehmen.

Von „Buildern“ und „Maintainern“

switch to English versionMir sind bisher grundsätzlich drei Arten menschlicher Charaktere in – vor allem größeren – Unternehmen über den Weg gelaufen: „Builder“, „Maintainer“ und „Destroyer“.

Builder

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Etwas aufzubauen ist ihre Leidenschaft. Sie sind rastlos. Der status quo ist ihnen nie gut genug. Nach der Implementierung ist vor der Implementierung.

Builder sind vorwärtsgerichtet, innovativ und in der Regel konstruktiv. Sie sehen Änderungen („changes“) als Mittel zum Zweck der Weiterentwicklung und Optimierung. Doch sie legen großen Wert darauf, dass jede Veränderung – die im Rahmen ihres Gesamtkonzeptes notwendig ist – wohlbegründete und im Nutzen belegbar ist.

Builder wissen, dass sie Andere (z.B. Maintainer) überzeugen und mitnehmen müssen, um erfolgreich sein zu können. Sie sind meistens sehr gut darin, Menschen positiv zu beeinflussen, und sie können sehr inspirierend und motivierend für Andere sein. Die Kehrseite der Medaille ist, dass Builder von Widerstand gegen – aus ihrer Sicht – offensichtliches Optimierungspotenzial sehr schnell frustriert sein können. Beispielsweise haben Builder die Tendenz, die Wichtigkeit von politischem Agieren zu unterschätzen, vor allem ausserhalb rein sachbezogener, geschäftsorientierter Interessen und Ziele. Wenn Builder scheitern, dann oft, weil sie durch politischen Spielchen geschlagen und überlistet wurden.

Darüber hinaus werden Builder immer starke Förderer und Treiber von Innovation und Weiterentwicklung sein.

Maintainer

Maintainer gehen darin auf, Stabilität, Beständigkeit und Zuverlässigkeit zu gewährleisten … von Prozessen, Dienstleistungen, Tools, etc.  Sie können die gleichen Aufgaben immer und immer wieder tun, Tag für Tag, Jahr für Jahr. Kontinuität ist ihre Mission. Ein netter Nebeneffekt von Maintainers ist, dass sie sehr gut Abweichungen und potenzielle Bedrohungen identifizieren können.

Also, Maintainer lieben den status quo. Doch es ist ein häufiges Missverständnis bzw. eine komplette Fehlinterpretation, dass Maintainer sich grundsätzlich Veränderungen widersetzen würden. Tatsächlich bestehen sie lediglich auf fundierte und überzeugende Gründe für Änderungen. Was eigentlich ein guter Ansatz ist!

Faktisch sind Maintainer das Rückgrat der meisten Unternehmen. Sie gewährleisten die Aufrechterhaltung der Geschäftstätigkeit. Und sie holen übereifrigen Builder auf den Boden zurück bzw. wischen hinter Destroyern auf.

Destroyer

Das Dilemma von Destroyern ist, dass sie meistens denken, sie wären Builder. Diese Diskrepanz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung ist definitiv ein Problem bei Destroyern.

Dabei haben sie eigentlich sogar ein bisschen recht. Aufbau und Entwicklung braucht oft Veränderungen, und Veränderungen bedeuten eben oft auch Zerstörung des vorherigen. Aber Destroyer machen 2 grundlegende – aus meiner Sicht – Fehler. Zum einen sind sie einseitig auf Änderungen (im Sinne von „change“, Wandel) fixiert. Und zum anderen verwechseln sie in der Regel Veränderung mit Zerstörung.

Viele Destroyer unterliegen der Illusion, dass der radikaler Wandel einen Eigenwert hat. Sie sind Jünger des „Change“. In ihrer Vorstellung fördert zerstörerische Veränderung Kreativität und Weiterentwicklung. Der Ursprung dieses Missverständnisses ist eine veraltete und falsche soziologische Deutung des biologischen Evolutionsparadigmas. Darüber hinaus unterschätzen Destroyer meistens die Wichtigkeit eines intensiven und soliden Change Managements – nicht wenn sie vom Wandel reden, aber wenn sie ihn umsetzen. Dann ist Zerstörung nicht die zwangsläufige Folge des Wandels, sondern eines schlechten (oder gar nicht vorhandenen) Change Managements.

„Hubschrauber-Manager“ sind typische Destroyer. „Hubschrauber-Manager“ sagt ihnen nichts? Ich bin sicher, sie kennen welche! „Hubschrauber-Manager“ hüpfen von einer Position zur nächsten, wie Touristen bei einem Helikopter-Sightseeing-Flug. Sie fliegen einfach ein (von wo auch immer), machen bei der Landung Unmengen von Wind, erzeugen maximales Durcheinander, und fliegen früh genug wieder aus, bevor sie sich den Ergebnissen ihrer Aktivitäten stellen oder für langfristige Folgen verantworten müssen.

Leider haben von den drei beschrieben Typen die Destroyer in vielen Unternehmen den größten Einfluss, und machen aufgrund ihrer Dominanz Buildern und Maintainern das Leben unnötig schwer.

Und was sind Sie?

Ich selber haben ohne Zweifel eine starke Builder-Komponente. Ich liebe es, Dinge voran zu bringen, weiterzuentwickeln, zu implementieren und neue Lösungen zu bieten. ich kann auch Maintainer sein … für eine Weile. Doch früher oder später erfüllt mich das nicht mehr, und ich fange von alleine an, in meinem unmittelbaren Umfeld „weiterzubauen“. Ich verschließe mich auch nicht der Zerstörung. Aber ich bestehe auf einer ausreichenden und überzeugenden Begründung sowie einem guten Change Management. Und ich hasse es, wenn sogenannte „running systems“ ohne wirklichen Grund zerstört oder radikale Veränderung nur um ihrer selbst willen durchgeführt werden.

Insgesamt gesehen bin ich wohl ein Builder mit einer untergeordneten Maintainer-Facette und lediglich konstruktiven Destroyer-Qualitäten.

Und was sind Sie … Builder, Maintainer oder Destroyer?

Warum ich Trapper schätze …

switch to English version… weil ich die positiven Eigenschaften schätze, für die Trapper stehen …

  • sie verwenden und teilen erfolgreich das Wissen aus mindestens zwei verschiedenen Welten
  • sie machen das beste aus knappen Ressourcen und Möglichkeiten
  • sie sind pragmatisch und können sich flexibel an wechselnde Bedingungen anpassen
  • sie sind Unternehmer, keine Manager
  • sie starten nur wohlbegründete Veränderungen
  • sie sind ausschliesslich aus guten Gründen „lean“
  • sie sind ergebnisorientiert
  • sie geben nicht leicht auf, wissen aber auch, wann es besser ist, aufzuhören … das persönliche Management ihrer Lebenskraft ist für sie essentiell
  • sie arbeiten unabhängig genauso erfolgreich wie als Teil eines Teams
  • sie lieben die Natur (OK, sie haben keine Wahl, nehmen wir es als romantisierende Grundannahme)
  • sie können ohne iPhone-App Feuer machen
  • sie können ohne Blackberry kommunizieren
  • sie schaffen es, über grössere Entfernungen mit Freunden in Kontakt zu bleiben … ohne Facebook
  • sie sind auf Optimismus angewiesen
  • und … für sie sind Ergebnisse wichtiger als gutes Aussehen. 😉

 

Was Mitarbeiter wirklich anspornt

Dass finanzielle Incentive-Systeme auch negative Auswirkungen haben können – und zwar auf die Mitarbeiter wie auf das Unternehmen – ist seit langem bekannt. Erschwerend gibt es offensichtlich die weit verbreitete Illusion, dass sich die Motivation von Mitarbeitern durch finanzielle Anreize leicht und beliebig steigern läßt.

Bereits 2003 schrieb Frederick Herzberg in einem sehr spannenden Beitrag im Harvard Business Manager, dass Geld nicht der beste Motivator sei, sondern dass man die Tätigkeiten der Mitarbeiter interessanter gestalten solle, um sie richtig zu motivieren. Man könnte auch sagen:  Herausforderung, Erfolg und Zufriedenheit im Alltag spornen enorm an, machen vielleicht sogar regelrecht süchtig.

2010 berichteten Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer ebenfalls in der HBM von den Ergebnissen einer mehrjährigen Studie, in der u.a. die Motivationsniveaus von „Wissensarbeitern“ im geschäftlichen Alltag untersucht wurden. Ergebnis: Es gibt Anreize, die wesentlich stärker und nachhaltiger wirken als finanzielle. Erlebte Fortschritte und Erfolg sind mit Abstand die besten Motivatoren. Man kann das Fazit als klaren Auftrag an Teamleiter so zusammenfassen: halten Sie Ihren Mitarbeitern den Rücken frei, und geben Sie ihnen ganz einfach die Arbeitsmittel und Ressourcen, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Schaffen Sie die Rahmenbedingungen für Fortschritte und Erfolge, dann kommen Motivation und Leistung von alleine.

Doch zurück zur real existierenden Praxis der betrieblichen Anreizsysteme. Vor allem die Varianten, bei denen der Bonuserhalt und/oder die Bonushöhe von der individuellen Leistungsbeurteilung abhängig sind, scheitern oft nicht nur an der – gegebenenfalls schlechten – Umsetzung vor Ort. Sondern ein Versagen scheint regelrecht vorprogrammiert.

Aber warum ist das so? Vom Konzept her sieht das doch alles so schön und logisch aus? Mehr Leistung = mehr Geld = Ansporn für noch mehr Leistung. Antworten finden sich beispielsweise in meiner Liste der 10 grössten Irrtümer bei bonusgekoppelten Leistungsmanagementsystemen.

Was ist die Lösung?

Eine intelligent gemachte jährliche Mitarbeiterbeurteilung ist als Feedback-Instrument für die persönliche Weiterentwicklung sehr wichtig und wertvoll. Der Fehler liegt in der Bonuskopplung. Brauchen Sie wirklich einen Bonus um Ihrem Mitarbeiter zu zeigen, dass er gute Arbeit leistet? Also …

  1. Führen Sie regelmässig faire, offene und konstruktive aber auch ehrliche Mitarbeiterbeurteilungen durch.
  2. Geizen Sie nie mit Lob und Anerkennung. Zeigen Sie Ihre Wertschätzung durch Ihr Verhalten den Mitarbeitern gegenüber. Aber verzichten sie vollständig und konsequent auf individuelle finanzielle Scheinbelohnungen.
  3. Falls Sie trotzdem gerne gutes Geld für gute Leistung geben möchten, dann erhöhen Sie das Gehaltsgrundniveau für alle Mitarbeiter.
  4. Geben Sie effektive Leistungsanreize durch interessante Tätigkeiten, indem Sie ein optimales Arbeitsumfeld schaffen, alle zur Erledigung der Aufgaben notwendigen Mittel bereitstellen und so Fortschritte und Erfolge ermöglichen.

Wie schon eingangs gesagt: Erfolg und Zufriedenheit sind der Schlüssel, haben Suchtpotenzial, machen zumindest Lust auf mehr …